回國后，譚旭光就跟技術人員講，我們一定要造一個世界先進水平的發(fā)動機。
　　當時，濰柴的WD615發(fā)動機（奧地利斯太爾項目基礎上改造而成）賣得很火。市場占有率超過70%，汽車廠都派人到廠里搶貨，有的干脆長期駐守。
　　很多人不理解，守著這么個金娃娃，干嘛還要瞎折騰？譚旭光說：中國企業(yè)如果總跟在人家屁股后面，就只能長期依附于其他國家，沒有自己的話語權。
　　為此，譚旭光斥巨資與全球頂尖的奧地利AVL公司合作，在歐洲建立研發(fā)中心。
　　每年有數(shù)十位濰柴工程師常駐那里，全程參與整個研發(fā)過程。為了學到真本事，他們甚至故意向對方提出質疑，逼其說出技術細節(jié)。
　　此外，譚旭光還走遍全世界所有發(fā)動機公司，用各種辦法看人家的東西?；貋砗?，建造了一個在譚旭光看來堪稱世界一流的生產基地。
　　經過不懈的努力，濰柴人終于研制出自己的藍擎發(fā)動機。
　　這是中國第一款完全自主創(chuàng)新的大功率高速發(fā)動機，它不但奠定了濰柴在發(fā)動機行業(yè)的地位，還一舉終結了中國高端重卡汽車長期依賴外國發(fā)動機的歷史。
　　沃爾沃總裁到濰柴參觀后，不禁驚嘆：想不到中國也有這樣的發(fā)動機公司！

　　藍擎發(fā)動機出來后，濰柴又從博世（BOSCH）公司獨家引進高壓共軌電噴技術，對其性能加以改進，搶占高端市場。短短一年，其保有量就超過12萬臺。
　　濰柴的創(chuàng)新，最大的特點是開放。
　　譚旭光不但與國外先進企業(yè)合作，還提出“以我為主、鏈合創(chuàng)新”的思路，聯(lián)合產業(yè)鏈上數(shù)十家零部件供應商，組成一個產品研發(fā)共同體。
　　通過優(yōu)勢互補，他們開發(fā)出世界上第一款重卡動力總成，對發(fā)動機、齒輪箱和車橋進行匹配，使得整車廠只需設計自己的駕駛室和車廂，整個研發(fā)周期縮短為以前的1/5。
　　近十年來，濰柴在研發(fā)上累計投入150多億元，從海外引進300多名高端人才，其中8人入選國家千人計劃。此外，還在五國十地建起研發(fā)中心。
　　這些投入給濰柴創(chuàng)造了巨大的效益，僅動力總成就帶來超過300億元的銷售收入。
　　必須拿下它！
　　2004年，濰柴在行業(yè)內已經做到老大，但譚旭光卻絲毫不敢懈怠。
　　他從德國請來羅蘭·貝格為其出謀劃策，對方在看過濰柴的情況后，警告道：如果濰柴固守現(xiàn)有柴油機，不進行產業(yè)延伸，不出五年就會陷入困境。
　　這個觀點和譚旭光不謀而合，在他看來，發(fā)動機做到一定程度就會遇到瓶頸，必須進行產業(yè)鏈的延伸，而手段就是產品經營和資本運營雙輪驅動。
　　和大多數(shù)國企負責人不一樣，譚旭光很早就認識到資本的力量。
　　2004年3月，在他的運籌下，濰柴在香港上市，募資11.6億港幣。這筆錢后來成為并購湘火炬的重要籌碼。
　　一個月后，德隆因為資金鏈斷裂，急于拋售手中的湘火炬。譚旭光聞訊后，第一反應就是機會來了。
　　湘火炬是德隆系旗下上市公司，控股陜重汽、法士特和漢德等多家企業(yè)。其中，陜重汽是15噸重卡老大，法士特重型變速箱全球第一，漢德重型車橋中國第一。
　　“必須把湘火炬從德隆手里拿過來！”譚旭光給自己下了死命令。他火速成立了一個專項小組，并在短時間內拿出一份長達20多頁的報告。
　　正當他躊躇滿志、志在必得時，卻傳來一個噩耗：德隆系掌門人唐萬新已經和萬向創(chuàng)始人魯冠球秘密接觸，并達成收購協(xié)議。
　　這簡直就是一個晴天霹靂。關鍵時刻，運氣拯救了譚旭光。當年8月，華融資產管理公司突然接管了德隆系資產，前者決定對湘火炬進行公開招標。
　　絕處逢生的譚旭光喜不自禁，他開始為投標四處奔走，甚至連夜拜訪魯冠球，表達自己對湘火炬的渴望。魯冠球對這個比自己小16歲的晚輩刮目相看，“從他一進門起，我就知道湘火炬非他莫屬了?！笔潞?，他回憶說。

　　但隨后華融開出的投標條件卻讓譚旭光再次陷入困境：十天內交足2億現(xiàn)金，剩余款項中標后10日內打入華融賬戶。
　　為了出奇制勝，譚旭光和他的智囊團連續(xù)熬夜開會，最后在投標前幾天祭出大招：聯(lián)合山東本地幾家大型國企，成立濰柴投資，向其注資16.8億。
　　這個策略起到了一箭雙雕的作用，一方面繞開了股東大會對大額資金的審批，另一方面也向對手亮出底牌，告訴對方，我們背后是大國企的聯(lián)合體，資金雄厚。
　　2005年8月8日，濰柴以10.2億的天價擊敗萬向，成功拿下湘火炬，這個價格足足比德隆和萬向的協(xié)議收購價高出4億，成為當時中國證券史上最大的現(xiàn)金收購案。
　　很多人都覺得譚旭光瘋了，“譚大膽”的外號也因此不脛而走。但事后看來，濰柴撿了個大便宜。正是這次收購，奠定了濰柴日后成為世界級企業(yè)的基礎。
　　經此一役，譚旭光一戰(zhàn)成名，從昔日偏安一隅的國企老板，一躍成為柴油發(fā)動機行業(yè)舉足輕重的大人物。
　　11月8日，湘火炬順利完成過戶。在慶功會上，這個山東硬漢潸然淚下。
　　■ 連塊鹽巴都支持我
　　雖然收購了湘火炬，但譚旭光還面臨股權分置改革的挑戰(zhàn)。按照當時的規(guī)定，湘火炬必須完成股改，否則將淪為被限制交易的S股，失去融資功能。
　　濰柴最初提交了一個10送0.3股的方案，但這個“吝嗇”的方案不出所料被流通股股東否決了。如果提高送股比例，又會稀釋股權，收購將失去意義。
　　面對這個兩難的抉擇，譚旭光再次展現(xiàn)出他臨危不亂的本色。他立刻向行業(yè)內的專家和智囊團請教。不久，一份新的股改方案呈現(xiàn)在他的面前。
　　按照新方案，濰柴動力將吸收合并湘火炬，在A股上市，每10股湘火炬的流通股股東可獲得2.07股濰柴動力。
　　這個方案讓譚旭光眼前一亮，因為它不但可以讓濰柴繞開湘火炬，直接控股陜重汽和法士特，而且湘火炬的流通股股東也能從不斷上漲的濰柴股價中獲益。
　　但這有個前提，他必須說服利益相關方，同時還要指望股市走牛，否則股改很可能會失敗。而當時的情況并不樂觀，上證指數(shù)經過多年的熊市后，一舉擊穿千點大關。
　　那段時間，譚旭光高度緊張，他不斷與各方溝通，仔細分析哪些環(huán)節(jié)可能出錯，并準備好各種預案。由于工作壓力太大，他一度在辦公室暈倒。

　　好在一切都很順利。2006年12月19日，湘火炬進入股改停牌期，譚旭光的壓力也到了極限，他對手下說：如果失敗，我就辭職。10天后，股改方案高票通過。
　　2007年4月，濰柴動力成功登陸A股，湘火炬同時被注銷。
　　同期，上證指數(shù)從千點附近飆升至3800點，重汽行業(yè)也步入景氣周期。受此提振，濰柴動力上市首日股價就摸高至70元上方，創(chuàng)下深交所新股發(fā)行的天價紀錄。
　　“天時地利人和，甚至連塊鹽巴都支持了我?！弊T旭光說。
　　通過收購湘火炬，濰柴擁有了一條國內最完整的重卡產業(yè)鏈，從發(fā)動機、變速箱、車橋到整車，幾乎在每個領域都做到了數(shù)一數(shù)二。
　　有基金經理質疑，濰柴的戰(zhàn)線拉得太長，容易失控。譚旭光霸氣回應：“你可以有不同的觀點，但是，我會用自己的方式回答你?！?BR>　　還有不少對手認為，譚旭光的成功不過是膽子大、運氣好。但仔細復盤你會發(fā)現(xiàn)，他走過的每一步棋，其實都是精心設計、反復推敲的結果。
　　對于最終的結果，譚旭光一番感慨下，滿滿都是自豪，他說：“十年來，這段路風險最大，綜合了各種因素。做成這樣的事，在中國不會有第二個人?！?BR>　　■ 譚總，我被革職了
　　就在濰柴收購湘火炬期間，其與母公司中國重汽的關系卻急轉直下。
　　從歷史上看，兩家公司的恩怨由來已久。濰柴成立于1946年，比中國重汽早了十年。中國重汽的前身是濟南汽車制造廠。
　　1983年，國家組建中國重汽聯(lián)營公司，旗下包括濟南汽車、四川汽車和陜西汽車，此外還有濰柴、杭發(fā)等一批配件廠。2000年，中國重汽聯(lián)營公司巨虧，國家不得不將其一分為三，濟南汽車繼承了中國重汽的名號，并獲得濰柴、杭發(fā)等核心資產。
　　雖然是中國重汽的子公司，但濰柴一直有獨立意識。尤其譚旭光上任后，更是不甘心寄人籬下，極力拓展新客戶。而中國重汽對濰柴的定位，卻是安心做自己的配件廠。
　　兩種相互矛盾的訴求下，沖突在所難免。
　　2004年，濰柴籌劃到香港上市，遭到中國重汽董事長馬純濟的反對，后來在山東省政府的過問下，才得以放行。
　　“馬書記最終在文件上簽字同意，這一點我感謝他?！弊T旭光后來說。
　　當時除了濰柴，杭發(fā)也生產同類型的發(fā)動機。而根據(jù)香港股市的規(guī)定，上市公司不得有同業(yè)競爭。無奈之下，中國重汽只好向港交所承諾，將杭發(fā)托管給濰柴，以后不再從事發(fā)動機業(yè)務。這事為雙方的決裂埋下了伏筆。
　　香港上市后，譚旭光又將目光投向湘火炬，準備斥巨資收購。中國重汽曾發(fā)文阻止，但無濟于事。最終，濰柴單獨完成了收購。
　　事后有媒體質疑，譚旭光未經母公司同意就擅自行動，是不講章法。對此，譚旭光回應稱，當時是投了票的，只不過中國重汽投了棄權票。

　　通過收購湘火炬，濰柴控股了陜重汽，而后者是中國重汽的競爭對手。備感威脅的中國重汽選擇在山東章丘秘密建立自己的發(fā)動機生產基地。
　　由于沒有發(fā)動機毛坯，中國重汽向杭發(fā)廠求助，但遭到后者的拒絕。不僅如此，杭發(fā)廠還將此事告知濰柴。此舉徹底激怒了中國重汽。
　　2005年10月，馬純濟帶人直奔杭州，當場免去杭發(fā)廠廠長劉新華的職務。當時，譚旭光人在香港，突然接到劉新華的電話：“譚總，我被革職了！”
　　第二天，當他趕到杭州時，杭發(fā)廠已經亂成一鍋粥。盡管心中一百個不愿意，但考慮到大局和各方的利益，譚旭光權衡再三后，還是決定放手。
　　事后，他說：“我可以不放手杭發(fā)，但這種沖突不會給濰柴帶來100億的利潤，只會有損山東企業(yè)的形象。這才是大事?！?BR>　　至此，分家已不可避免。2005年12月，濰柴宣布停止向中國重汽供貨。三個月后，山東省國資委對兩家企業(yè)進行了產權分離。
　　分家事件后，坊間關于濰柴的負面評價很多。有人斷言濰柴離開重汽必死，還有人說譚旭光忘恩負義，但彼時的譚旭光正忙于湘火炬的股改，根本顧不上解釋。
　　有媒體傳言，濰柴在杭發(fā)事件后，立刻停止向中國重汽供貨。但事實上，濰柴一直供貨到當年12月，期間中國重汽累計拖欠貨款4億元。
　　單飛后的濰柴雖然失去了一個大客戶，但卻爭取到福田、一汽等一線大廠的合作。到2006年底，濰柴實現(xiàn)銷售額240億，同比增長26%，將唱衰論擊得粉碎。
　　■ 拿下國際化
　　濰柴的成功，離不開譚旭光的大格局和國際視野。
　　早年跑海外市場，譚旭光就意識到，做企業(yè)終究要國際化。
　　香港上市前，濰柴還有一個選擇：在內地上市，可獲得更高估值。但譚旭光卻說：“上市只是為了圈錢，是沒前途的?！彼粗械氖窍愀鄣膰H化通道。
　　收購湘火炬后，譚旭光將目光投向海外。
　　2009年，濰柴收購法國博杜安公司，填補了15升以上大功率船舶發(fā)動機的空白。
　　2012年，濰柴再下兩城。先是拿下全球最大的豪華游艇制造企業(yè)——意大利法拉帝集團，緊接著又戰(zhàn)略重組德國凱傲集團。
　　凱傲旗下?lián)碛袃纱蠛诵馁Y產：一個是林德液壓，掌控著全球最高性能的液壓技術，而這恰恰是中國工程機械領域最大的軟肋；另一個是叉車業(yè)務，全球排名第二。
　　通過這三次收購，濰柴真正成為一家全球公司，2015年海外收入占比57%。
　　在國內，濰柴不但收購了揚柴，挺進中小排量發(fā)動機市場，還聯(lián)合山東工程機械集團、山東汽車集團，組建山東重工集團。

　　在外界看來，濰柴的產業(yè)鏈拉得太長，但譚旭光卻認為，這并非盲目擴張，因為濰柴始終堅守主業(yè)。曾經有地方政府鼓動濰柴搞房地產，譚旭光不但沒有理會，反而放言：“我要把發(fā)動機賣得比房地產還掙錢！”
　　譚旭光對自己的掌控能力也很有信心。他把企業(yè)比喻為樂隊，在湘火炬收購成功后，他說：“我所做的，更多是綜合協(xié)調，起到了一個樂隊指揮的作用。”
　　這個比喻跟他從小精通音律、喜歡二胡不無關系。2002年，他曾專程跑到維也納金色大廳去聽新年音樂會，并將其稱為人生中最大的幸福。
　　譚旭光的自信很多時候透露著一種霸氣。
　　曾經有記者問他，有沒有過被束縛的感覺？他回答：我從來沒有被別人主宰過。某雜志做人物專訪，他挑了一張教父風格的照片，理由是：最能體現(xiàn)我霸氣的性格。在被追問敏感話題時，他不會轉移話題，但可能會直接結束會談。
　　譚旭光說，這是他的性格，別人很難接受，但時間長了，就會喜歡他。