近日，濰柴動力發(fā)布2016年年度報告，營業(yè)收入931.84億元，同比增長25.64%；歸屬于上市公司股東的凈利潤24.41億元，同比增長72.86%；基本每股收益0.61元；加權平均凈資產(chǎn)收益率7.65%。公司擬每10股送紅股10股，派現(xiàn)金2.50元（含稅）。
　　據(jù)“金融八卦女”微博爆料稱，在濰柴動力的年度業(yè)績會上，中金公司分析員向濰柴動力董事長譚旭光提問時表示，中國的機械裝備行業(yè)如果未來能出現(xiàn)一個世界級公司，那一定是濰柴。
　　譚旭光面不改色地慢慢說道：“謝謝你的忽悠”。

　　作為濰柴動力董事長，譚旭光一度被外界成為“譚大膽”，如今濰柴的成功，也離不開他的大格局和大視野。
　　2004年，德隆系崩盤，各方為了爭奪湘火炬展開殊死搏斗。
　　決戰(zhàn)打響前，譚旭光連夜拜訪魯冠球，表達了自己對湘火炬的渴望。最終，濰柴逆轉萬向，成功拿下湘火炬。
　　“從他一進門起，我就知道湘火炬非他莫屬了?！笔潞螅敼谇蚧貞浾f。
　　老先生沒有看錯人。德隆倒下后，譚旭光接下一個爛攤子。十年后，這個爛攤子已經(jīng)和濰柴一道，成長為世界級企業(yè)。
　　鐵腕治軍
　　90年代末，在一輪產(chǎn)能“大躍進”后，國有企業(yè)陷入大面積虧損。
　　地處山東半島中部的濰坊柴油機廠也未能幸免，這家始建于1946年的老國企，因經(jīng)營不善，到1998年欠款3個億，半年發(fā)不出薪水，賬上只有8萬現(xiàn)金，基本處于停工狀態(tài)。

　　危難之際，37歲的譚旭光被推到了前臺。這個16歲入廠、在研究所當了十年試驗工人的小伙子，憑借此后在銷售戰(zhàn)線上的突出業(yè)績，成為廠里耀眼的新星。
　　也許是為了考驗新人，上任當天，鑄造線就被火燒了。譚旭光頂著巨大壓力，準時出現(xiàn)在會場，向上千名職工立下軍令狀：15天內補發(fā)兩個月工資。
　　為了兌現(xiàn)這一承諾，他厚著臉皮，跑銀行行長家門口，整整堵了一天，終于把對方給感動，答應貸給他1000萬。
　　同時，他還約法三章：敢抓敢管，不做老好人；真抓實干，為企業(yè)辦實事；以身作則，要求職工做的，自己首先做到，不許職工做的，堅決不做。

　　給完甜棗，譚旭光開始來硬的。他大幅裁減人員，53個科室砍到35個，數(shù)千名員工被重新安置。他們中很多爺孫三代都是濰柴人，有些還是高干子弟。
　　有人勸他，你剛上任，位子還不穩(wěn)，做事悠著點。譚旭光說：“不改革，濰柴只有死路一條！我等得起，全廠職工等不起?！?BR>　　大刀闊斧之下，一干部坐不住了，在會上跳出來拍桌子罵人。譚旭光手起刀落，在五分鐘內決定將其免職。蠢蠢欲動的人從此消停了。
　　減員之后是降薪。為了節(jié)約成本，積累資金發(fā)展生產(chǎn)，譚旭光宣布，一兩年內在崗職工只能領60%的工資，內退職工領60%的70%。
　　這個決定立刻在廠內引起騷動。幼兒園園長聽說后，扔下孩子不管，跑到廠區(qū)大鬧，譚旭光當晚開會決定，將此人驅逐出企業(yè)。
　　內退職工也聞風而動，圍在工廠門口討說法。這一次，沒等譚旭光出手，在崗職工就拍案而起，嗆聲道：有本事你們內退的上！
　　長期的紀律渙散，導致工人們質量意識薄弱，殘次品頻出。
　　為了改變這一局面，譚旭光在廠內召開千人大會，當著所有人的面，帶頭砸毀300臺殘次品，并要求所有人以身作則，從源頭抓起，不放過每一道工序。
　　對于那些腦袋還停留在大門外的濰柴人，譚旭光堅決請他們回家休息。
　　經(jīng)過一番鐵腕整治，很多積弊得到糾正，工廠恢復了秩序。對此，譚旭光說：“改革需要迎著矛盾上，立竿見影地撞擊和解決矛盾，是國企改革獲得成功的關鍵?！?BR>　　■ 斗牛士精神
　　譚旭光屬牛，他本人也很喜歡牛，最愛聽西班牙斗牛士曲，經(jīng)常掛在嘴邊的一句話是：只要有激情，沒有干不成的事。
　　這種永不言敗的斗牛士精神是譚旭光的真實寫照。
　　早年干銷售，他被派到印尼開拓市場，在人生地不熟的情況下，每天頭頂烈日，手捧地圖，跑遍印尼的很多地方，拿下一個又一個當?shù)卮砩獭?BR>　　譚旭光去之前，濰柴在印尼的年銷量只有六七臺；等他走時，這個數(shù)字已經(jīng)變成360多臺，出口額則從30萬美元猛增至6000萬美元，幾乎貢獻了公司一半的收入。
　　1999年，國慶50周年大閱兵，國家緊急采購一批軍用重型卡車。負責供貨的廠家在采購發(fā)動機時，卻發(fā)現(xiàn)無人敢接單。
　　這時，膽大包天的譚旭光站了出來，接下這個燙手山芋，并立下按時交貨的軍令狀。那個時候，離他接任廠長一職還不到一年。
　　最終，他圓滿完成任務，在業(yè)內聲名鵲起。
　　譚旭光不但膽子大，而且非常有遠見。很多事情剛開始做，別人不理解，事后證明，他的做法都是對的。
　　在他之前，濰柴主要生產(chǎn)重卡發(fā)動機，其技術來源于1983年斯太爾引進項目。2000年并入中國重汽后，濰柴40%的訂單來自這個大客戶。
　　按理說，守著這樣一個財神，濰柴可以衣食無憂了。但譚旭光卻不滿足，他很清楚，單獨為一個汽車廠提供配套，是無法養(yǎng)活一家高水平的發(fā)動機廠的。
　　因此，他希望多挖幾口井，將濰柴打造成一家通用發(fā)動機供應商。

　　經(jīng)過調查，譚旭光發(fā)現(xiàn)，工程機械是一個很大的市場。于是，命人開發(fā)出與之配套的發(fā)動機，性能上超越市場上的同類產(chǎn)品。
　　當他拿著產(chǎn)品上門去推銷時，卻沒有廠家愿意試用。最后，在承諾賒銷，而且?guī)蛯Ψ劫u產(chǎn)品的情況下，才爭取到當?shù)匾患夜こ虣C械廠。
　　此后，陸續(xù)有中小廠家前來采購，但柳工、廈工等幾家大廠依舊不松口，譚旭光屢次登門被拒。正當他和對方約好，準備再次拜訪時，卻橫生變故。
　　1999年10月，譚旭光在出差途中不幸遭遇車禍，斷了四根肋骨，在醫(yī)院里躺了十好幾天都不能動，連廠慶都錯過了。
　　換別人，怎么也得先把病養(yǎng)好再說。但譚旭光卻閑不住，帶著傷病堅持赴約。
　　有老板目睹此景后，感動得一塌糊涂，當即表態(tài)：老譚，你都這樣了，還來跑市場，啥也別說了，從明年開始，一定配你的發(fā)動機！
　　就這樣，譚旭光攻下了工程機械市場。等對手一覺醒來，濰柴已占領了大半的市場。隨后，他繼續(xù)開發(fā)客車和船舶市場，宇通、金龍都裝上了濰柴發(fā)動機。
　　據(jù)華商韜略（微信號:hstl8888）了解，到2004年，濰柴的銷售收入突破100億，創(chuàng)造了全國內燃機行業(yè)的歷史。
　　短短六年，麻雀一躍變鳳凰。很多濰柴人說起譚旭光一臉的崇拜，“如果他的眼光跟我們一樣，濰柴不可能翻身，不可能把握住市場機遇?！?BR>　　■ 技術就是話語權
　　制造業(yè)歸根結底比拼的是技術。
　　在研究所干了十年的譚旭光對此心知肚明。上任沒多久，他就赴歐洲考察，結果大受刺激。
　　外方對他格外“關照”，不但事先安排好路線，還派保安全程跟隨，重要的地方全部蓋上，生怕技術被偷走。這還算是好的，有的企業(yè)根本就不讓參觀。