柳工面臨的情況也不樂觀。HSW公司成立于1937年，其產(chǎn)品銷售主要面向前蘇聯(lián)陣營。但隨著前蘇聯(lián)的解體以及全球金融危機(jī)的沖擊，HSW隨后就陷入虧損的尷尬境地，其管理層和工會的矛盾也日漸突出。更為不妙的是，一貫以強(qiáng)硬姿態(tài)出現(xiàn)在中國企業(yè)談判桌前的歐洲企業(yè)工會，不愿接受柳工開出的價碼—已經(jīng)頗具誠意的四年半的就業(yè)保障期限，柳工的前提是要實行績效考核制度，而且每年都要淘汰不合格的員工。

　　敢冒收購失敗的風(fēng)險，柳工顯然另有底牌。柳工總裁曾光安告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“柳工對海外市場理解絕不亞于任何公司?！绷ぴ诤Ｍ馐袌鰮碛?36個經(jīng)銷商和代理商，11家子公司，38個辦事處，在115個國家有業(yè)務(wù)。其在海外市場連續(xù)6年保持平均40%的快速增長率。在營銷策略和海外價格體系制定方面，柳工都是引領(lǐng)整個行業(yè)的企業(yè)。

　　柳工對自身管理模式頗為自信。曾光安表示，任何國際化管理理念和方法在柳工都能找到，柳工實質(zhì)是一家名符其實的公眾公司。他說：“1999年我們是行業(yè)最不盈利的企業(yè)甚至是虧損的公司，但到2003年變成了裝載機(jī)行業(yè)最盈利的企業(yè)。這就是我們的秘密?！碧魬?zhàn)或正在于此，這家中國工程機(jī)械行業(yè)的老兵如何在HSW復(fù)制一套中國式的管理模式？

 一波三折的收購

2010年2月28日，柳工總部。

　　一大早，柳工國際營銷事業(yè)部總經(jīng)理羅國兵就趕到了辦公室。盡管已經(jīng)多次看過了有關(guān)波蘭出售HSW公司的材料，但他還是忍不住又仔細(xì)看了一遍。作為柳工國際事業(yè)部的一把手，他知道一會兒召開的公司緊急辦公會將極大地影響柳工國際業(yè)務(wù)的未來。

　　在裝載機(jī)行業(yè)，中國市場幾乎占到全球市場份額的一半。但技術(shù)瓶頸、銷售成本以及成為國際化公司必須的全球布局，都要求柳工必須盡快在海外市場有所建樹。顯然，最佳途徑就是海外并購。事實上，柳工從2003年就制定了三步走的原則。首先做好國內(nèi)市場，然后做好海外市場營銷網(wǎng)絡(luò)布局，第三步也是至關(guān)重要的一步就是海外并購計劃。

　　現(xiàn)在，機(jī)會就擺在面前。當(dāng)天上午9點(diǎn)，柳工決策層面對所有在總部的總監(jiān)級以上的高管，拋出了準(zhǔn)備和HSW接觸的想法。但沒想到的是，不少人對此表示了擔(dān)心和疑慮。最核心的問題是，沒有海外并購經(jīng)驗的柳工能否消化HSW？

　　但留給柳工選擇的余地也并不多。俯瞰全球，北美、日本、中國、歐洲這四大板塊為主要的工程機(jī)械企業(yè)所在地。歐債危機(jī)給了中國企業(yè)抄底歐洲的機(jī)會，但要從戰(zhàn)略匹配上看，在一個低成本的歐洲核心地帶，找到一個擁有多項世界級技術(shù)的公司并不多見。特別是從管理機(jī)制到工廠構(gòu)架，HSW與高速發(fā)展前的柳工也很有相似之處。顯然，收購HSW無疑是柳工的最佳選擇。曾說：“如果收購雙方在戰(zhàn)略上不能協(xié)同，那就等于你拿錢給別人花。”