波音公司本是AR技術(shù)之父，工程師們需要在飛機(jī)上安裝大量的航空線束，這些線纜就像人體上的神經(jīng)中樞和能量傳遞系統(tǒng)，線束的安裝位置必須準(zhǔn)確快速。為了完成安裝，生產(chǎn)人員必須一邊看說明書一邊手動(dòng)繞線完成裝配，不僅工作效率較低，而且安裝的準(zhǔn)確性也很難保證。通過AR眼鏡的幫助，安裝工人節(jié)省了至少25%的裝配時(shí)間。
 
　　德國大眾汽車也開始嘗試引入智能眼鏡來優(yōu)化他們的管理流程。借助智能眼鏡，現(xiàn)場工作人員可以快速讀取條形碼，無需查閱表格或記住零件編號。更重要的是借助信息化的現(xiàn)場管理，智能眼鏡可以引導(dǎo)現(xiàn)場人員的裝配工作，降低差錯(cuò)，提高效率。目前大眾汽車在沃爾夫斯堡的工廠已有30名員工使用這一可穿戴設(shè)備，并有計(jì)劃將AR技術(shù)迅速推廣。
 
　　DHL敦豪速遞使用智能眼鏡為位于荷蘭的倉儲提速。DHL的操作人員可以根據(jù)智能眼鏡的圖像提示進(jìn)行工作，從而達(dá)到提升分揀速度和降低出錯(cuò)率的目標(biāo)，供應(yīng)鏈效率提升了15%，DHL還將在全球2000個(gè)倉庫內(nèi)推廣該項(xiàng)應(yīng)用。
 
　　除此之外，空客、可口可樂、寶馬、戴姆勒、AGCO公司…都是AR眼鏡的積極響應(yīng)者。這些企業(yè)動(dòng)作一致、趨勢明晰，無疑傳遞出了清晰的市場信號：看好AR，部署AR。
 
　　回顧歷史，在AR之前，工業(yè)領(lǐng)域早于消費(fèi)領(lǐng)域應(yīng)用“黑科技”的例子屢見不鮮。很多科技都是沿著在軍事或航天領(lǐng)域誕生、工業(yè)領(lǐng)域落地、B2B領(lǐng)域成熟和B2C領(lǐng)域大熱的“成長”路線演進(jìn)。
 
　　彼時(shí)，現(xiàn)在商業(yè)上普遍應(yīng)用的網(wǎng)絡(luò)“以太網(wǎng)”還不成熟，工業(yè)上就已經(jīng)使用多種現(xiàn)場總線作為“網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)行通訊，那時(shí)現(xiàn)在隨處可見的觸摸屏價(jià)格高昂、且不靈敏，工業(yè)上就已經(jīng)把它作為人機(jī)界面嵌入了各種各樣的控制臺…回到AR眼鏡的生涯規(guī)劃，既然先從消費(fèi)娛樂打頭陣的戰(zhàn)略已屢屢受阻，那我們不妨預(yù)測下，AR從工業(yè)入手創(chuàng)造價(jià)值，再繼續(xù)廣泛謀求發(fā)展，似乎有更大勝算，畢竟這是一條已被其他技術(shù)驗(yàn)證的可行之路。也許5-10年之后，進(jìn)化得更加成熟的AR眼鏡有機(jī)會進(jìn)入到更為廣泛的大眾視野，那是才有望撬開B2C領(lǐng)域的市場。
 
　　凡事有利有弊，一入工業(yè)深似海，我們必須看到工業(yè)產(chǎn)品和消費(fèi)產(chǎn)品是兩個(gè)截然不同的世界，中間涇渭分明。工業(yè)領(lǐng)域的以太網(wǎng)交換機(jī)和消費(fèi)領(lǐng)域的家庭路由器、工業(yè)領(lǐng)域的人機(jī)界面和消費(fèi)領(lǐng)域的平板電腦…無論從外觀還是內(nèi)涵，都不是同一個(gè)“物種”?？梢灶A(yù)期，深入工業(yè)領(lǐng)域的AR眼鏡也必然要找到當(dāng)下“時(shí)髦”的智能眼鏡有所不同的存在形態(tài)。
 
　　即便如此，深耕工業(yè)和B2B領(lǐng)域，市場規(guī)模已不容小覷，專注于工業(yè)控制系統(tǒng)的和利時(shí)公司2008年美國納斯達(dá)克上市，專注于工業(yè)交換機(jī)的東土科技2012年成功上市，專注于步進(jìn)電機(jī)的鳴志電器2017年上市，專注于工業(yè)AR應(yīng)用的企業(yè)，達(dá)到上市體量只是時(shí)間問題。
 
2其次，從AR生態(tài)的成熟度來看。
 
　　單點(diǎn)突破單兵作戰(zhàn)的新技術(shù)在當(dāng)今并沒有多大價(jià)值，只有能夠調(diào)動(dòng)科技生態(tài)中的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，借助科技生態(tài)整合，形成產(chǎn)業(yè)鏈上下游良性循環(huán)，持續(xù)迭代、自我完善，才是評判一個(gè)“黑科技”能否在未來滾滾大潮中站住腳的基礎(chǔ)。
 
　　尤其在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，生態(tài)思維是基本素養(yǎng)，芯片、模塊、硬件、軟件、平臺、應(yīng)用，各個(gè)環(huán)節(jié)循環(huán)作用，推進(jìn)誕生時(shí)“歪瓜裂棗”無比粗糙的嶄新技術(shù)不斷迭代升級，最終進(jìn)化成秀外慧中的樣子。
 
　　那么誰最適合擔(dān)任科技生態(tài)整合者的角色呢？很多時(shí)候，“巨頭企業(yè)”是唯一解。巨頭領(lǐng)跑是必不可少的拐點(diǎn)信號。我們不妨跨界來看，前面的兩篇文章，我分析了新零售和新物流，在這兩個(gè)領(lǐng)域，領(lǐng)跑者是亞馬遜、阿里巴巴、DHL這樣的行業(yè)巨鱷。AR領(lǐng)域料將相同。
 
　　當(dāng)然巨頭領(lǐng)跑，需要足夠的動(dòng)力。在新零售領(lǐng)域，由于電商增速明顯走低，同時(shí)成本之高相比實(shí)體店已不具有競爭優(yōu)勢，電商巨頭主動(dòng)求變，轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下的新零售“無人超市”是順勢而為。在新物流領(lǐng)域，倉儲是制約“新零售”能否做好的后勤保障，具有獨(dú)特的戰(zhàn)略地位，因此物流巨頭割據(jù)地盤，大建“無人倉”也是時(shí)務(wù)俊杰。
 
　　在工業(yè)AR領(lǐng)域，巨頭們的領(lǐng)跑動(dòng)力正在逐步顯現(xiàn)。從GE、波音、DHL等公司的應(yīng)用案例可以看出，即便如今的智能眼鏡，售價(jià)高的令人發(fā)指，但依然起到了降本提效的重要作用。
 
　　簡單算筆小賬，第一，工業(yè)領(lǐng)域的人員培訓(xùn)成本很高，一旦操作出現(xiàn)差錯(cuò)或者維修不給力不及時(shí)，產(chǎn)生的故障或者人員傷害可能就會造成百萬千萬的經(jīng)濟(jì)損失。
 
　　第二，各地時(shí)常出現(xiàn)的“用工荒”也帶來了生產(chǎn)率增長的嚴(yán)重下降。以美國為例，工業(yè)生產(chǎn)率的年均增長只有0.5%。人員成本高、人口老齡化、制造業(yè)崗位缺口嚴(yán)重、操作工人技能不足，這些都是擺在各國面前的問題。