5、注重品牌宣傳。為何國內(nèi)一些倉儲車企業(yè)在市場也有一定的占有量，進入市場也比較早，卻未能贏得大眾的喜愛呢？那是因為，屁股決定思維。因為，長期以來，倉儲車市場一直處于一個求大于供，買方找不到賣方的地位，正如十多年前的內(nèi)燃叉車市場一樣，坐在家里就有人上門買車，不需要主動去尋找市場。所以，也就自然忽略了品牌宣傳和造勢了。中力進入市場之后，并未投入多少大額的廣告宣傳，但為何卻有了這么大的影響呢？原因就是，他們的業(yè)務(wù)員和公司的形象宣傳中，都以一種行業(yè)的領(lǐng)軍者和專業(yè)者的身份出現(xiàn)，以一種幾乎沒有競爭和無法質(zhì)疑的身份出現(xiàn)在了代理商和客戶的面前。是的啊，試想，以前又有哪家倉儲車公司這么進入到市場中來了呢？又有哪家公司如此大規(guī)模的開發(fā)過市場呢？那么，中力叉車的這種動作，恰恰向市場宣告：他們是這個行業(yè)的專業(yè)者和領(lǐng)軍者。在這個沒有強烈競爭的市場中，市場無疑只能選擇相信和擁抱，這就形成了品牌的力量。
　　6、渠道和直銷并走。在一些重要市場，一些重要城市，在沒有合適代理商的情況下，中力直接開了直銷公司，用自己的力量來進行銷售。這種做法是對的，在渠道無法獲得拓展的時候，通過自己的銷售來獲得市場的認(rèn)可，打造品牌知名度，總比市場資源浪費或被競爭者獲得先機要好的多。
　　7、區(qū)域經(jīng)銷商模式。在渠道拓展方面，他們并未像有的廠家喜歡找省級獨家總代理，在市場還沒形成覆蓋、品牌知名度尚未打響的情況下，就貿(mào)貿(mào)然的將渠道資源送給了某一家代理商，這等于將自己的喉嚨送到了別人的手中。中力以地區(qū)為單位，開發(fā)代理商。比如，在一個省以內(nèi)，在每個地區(qū)他們都擁有了自己的渠道合作商，不管這個地區(qū)的銷售量有多大，能帶來多少業(yè)績，但是這個合作商卻已經(jīng)將中力的廣告牌醒目的掛了起來，最起碼達(dá)到了品牌宣傳的效應(yīng)。如果以省級為單位，那么這個代理商不僅沒有這么多的渠道優(yōu)勢和人員力量，還有可能他恰恰捏住了你渠道拓展的咽喉，可能在幾年以后，當(dāng)下面各個地區(qū)都被中力占領(lǐng)的時候，你還龜縮在省會城市做著不見天日的“二奶”。這樣無疑于品牌自殺。
　　8、行業(yè)領(lǐng)軍者們的忽視。按道理，合力、杭叉等國產(chǎn)叉車的領(lǐng)頭羊們應(yīng)該在這個市場最有發(fā)言權(quán)，但恰恰是他們對這個市場的忽視，給予了倉儲車行業(yè)更多的機會。雖然，他們?nèi)缃褚沧⒁暤搅诉@個市場，但為時已晚，市場上對合力、杭叉已經(jīng)形成了一個品牌定位，那就是內(nèi)燃叉車的領(lǐng)航者。從而使得市場上談起內(nèi)燃叉車都會信任合力、杭叉，談起倉儲車卻未必，那是因為人們的潛意識里有了一種先入為主的概念。也有一些叉車企業(yè)也開發(fā)有倉儲車，但他們僅僅將倉儲車作為一種附屬品，并未當(dāng)做主打產(chǎn)品推向市場。
　　9、渠道的不融合性。因為現(xiàn)有的叉車企業(yè)大多以內(nèi)燃車為主的，目前的渠道商的隊伍也大多都屬于內(nèi)燃車渠道商，他們絕大部分以前都不懂倉儲車和電車，更別說來銷售倉儲車了。只是今年隨著客戶對倉儲車的需求上升，才會偶爾的賣賣。因此，如果做內(nèi)燃叉車的企業(yè)想要在內(nèi)燃車的渠道上同時推廣倉儲車，無疑是有很大的局限性的，如果在一個區(qū)域內(nèi)再獨自去開發(fā)一個倉儲車代理商，又會造成市場的混亂，那就會出現(xiàn)一個地區(qū)兩個代理商，即使各自做著不同的產(chǎn)品，但勢必也會在市場中造成沖突，給客戶也會造成一個不知孰真孰假的印象。但是，專做倉儲車的企業(yè)卻不會存在這個問題，不會出現(xiàn)不同產(chǎn)品的渠道之爭。這就是中力的機會。
　　從上我們可以看出，中力目前的確是走在了倉儲車行業(yè)的前列，也獲得了一定成功。但是市場任重而道遠(yuǎn)，中力的模式也已受到諸多業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注，接下來的，必然就會遭受到后來者和模仿者的競爭和挑戰(zhàn)。同時，中力企業(yè)也有著自己的短板和不足之處：
　　1、自制能力和研發(fā)能力不強。中力現(xiàn)在的成功得益于銷售模式的成功和市場的先機。但是，行業(yè)內(nèi)都知道，他們的產(chǎn)品主要都是做OEM的，并不是自己生產(chǎn)。因此，要想長期發(fā)展下去，必須要實現(xiàn)產(chǎn)品和生產(chǎn)的自主化，實現(xiàn)研發(fā)的自主化，這是企業(yè)賴以生存的根本，不然就無法談未來發(fā)展。當(dāng)市場發(fā)展到一定階段，這些短板就成了制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
　　2、銷售模式的混亂。個人感覺，雖然他們現(xiàn)在的市場拓展比較猛，形勢比較好，但我仍然覺得他們銷售模式的不確定性。他們現(xiàn)在的銷售模式主要是建立在市場競爭空白的基礎(chǔ)上的，也就是說在市場競爭者不多、競爭對手不強的前提下，他們可以采用任何一種有效的銷售模式來進入市場，都能起到比較好的效果。而且他們現(xiàn)在采取的就是傳統(tǒng)的銷售模式：代理和直銷。當(dāng)然，任何銷售模式都是基于這兩種模式的，也都是在這兩種模式上演化而來的。但是，中力現(xiàn)在在市場的開發(fā)上，有幾個薄弱和需要修正之處：代理商隊伍層次不齊，過分注重量不注重質(zhì)、渠道和直銷將來究竟以哪個為重、市場宣傳和品牌打造沒有及時跟上、不注重培養(yǎng)自己的經(jīng)銷商隊伍，尚無一批專注于自己品牌的大代理商出現(xiàn)。