“看行業(yè)、看市場，只看到當(dāng)下還不夠，你必須能夠想象產(chǎn)業(yè)10年后是什么樣子！”任何時候，曾光安都保持著他一貫“長線化”的思維軸線。過去20年的時間內(nèi)，他屢屢言中，此次他亦相信自己的判斷。

　　在廣西柳工集團(tuán)有限公司董事長，廣西柳工機(jī)械股份有限公司董事長曾光安看來，目前階段，行業(yè)和中國經(jīng)濟(jì)所處的“位置表”一樣，正經(jīng)歷著“三期疊加”—即“市場增長速度換擋期”、“行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期”、“前期透支銷售消化期”同時帶來的考驗。身處其中，企業(yè)增長持續(xù)失速、需求直線萎縮、傳統(tǒng)發(fā)展模式失效、多極競爭興起等，都是不可避免的事實。

　　“就算走出‘三期疊加’階段，長遠(yuǎn)看來，今后中國工程機(jī)械市場也會比過去差很多。”曾光安強(qiáng)調(diào)，“很快，整個行業(yè)的大逆轉(zhuǎn)、大重構(gòu)就會到來。如果2012年、2013年企業(yè)依然對此半夢半醒，存有僥幸；那么2014年、2015年我們就必須清醒，必須直面現(xiàn)實?！?

　　事實上，嗅到這股氣息的企業(yè)，尤其是那些切身經(jīng)歷過完整產(chǎn)業(yè)周期、對波動已擁有足夠“抗性”的國外公司，已經(jīng)有所行動。

　　戰(zhàn)略層面，專注工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)與多元探索者，滾動式成長與資本杠桿撬動者，繼續(xù)開疆拓土與退守城池者，各展所能；產(chǎn)業(yè)價值鏈層面，關(guān)鍵配套體系的深入合縱，就勢連橫，新贏利點(diǎn)的試探與搶位架構(gòu)，下游渠道的收編改造，品牌的滲透與突圍等，持續(xù)加速展開；市場層面，中端延展，用戶端的多點(diǎn)互動等亦交錯推進(jìn)。

　　復(fù)雜的外部環(huán)境與眼花繚亂的行動之下，企業(yè)的護(hù)城河正在發(fā)生變化，每個參與者的處境都不再絕對安全，地位亦非全然鞏固；對決時時箭在弦上?！罢麄€中國工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)的春秋時代到現(xiàn)在已經(jīng)結(jié)束，戰(zhàn)國局面馬上就要開始。”

　　其實內(nèi)心里，他希望行業(yè)的“戰(zhàn)國時代”能夠更快地拉開序幕。在曾光安的判斷中，這將是中國企業(yè)最后爭奪產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)，并最終穩(wěn)固格局的關(guān)鍵窗口，“包括柳工在內(nèi)，每個企業(yè)都有機(jī)會，也都有變數(shù)。錯過了，就再沒有下一次?！?

　　關(guān)于“春秋”與“戰(zhàn)國”的比喻，其實還隱含著曾光安的另一個推演：今后，行業(yè)參與者間的競爭將由過去十幾年還算“喜樂祥和”的“春秋爭雄”，直接轉(zhuǎn)為“戰(zhàn)國稱霸”模式；借此，尤其是中國本土企業(yè)的陣營也將進(jìn)一步分化清晰。

廣西柳工集團(tuán)有限公司董事長，廣西柳工機(jī)械股份有限公司董事長曾光安

　　在此，曾光安的具體描述是：十年甚至更短時間內(nèi)，中國本土企業(yè)將形成三大陣營，第一陣營當(dāng)然是徐工、中聯(lián)重科和三一；第二陣營則是規(guī)模在100-200億之間的企業(yè)，其中包括柳工；再往下則是50億到100億規(guī)模的企業(yè)。除此之外，其他綜合型制造商基本上都會被邊緣化。

　　雖然一直以來頗為低調(diào)，但柳工的地位和潛力極具想象空間。按照百億級別劃分，除了三大企業(yè)之外，多家企業(yè)都在百億規(guī)模線上徘徊數(shù)年，跌跌落落，進(jìn)進(jìn)出出；對于這些企業(yè)而言，真正跨過“百億元大坎兒”，絕非易事。從這個意義上看，“與其說是第二梯隊領(lǐng)軍，不如說柳工是三大家之外的第四極?！绷?nèi)部人士這樣看待。

　　工程機(jī)械觀察：柳工這么多年來，遇見的最大挑戰(zhàn)是什么？
　　曾光安：從成長至今，柳工遭遇過非常多的挑戰(zhàn)，比如產(chǎn)品、技術(shù)層面競爭者的追趕；比如市場銷售層面，比如同行的擠壓；比如國際化推進(jìn)層面；文化、理念、管理制度與流程的融合等等。但這些挑戰(zhàn)，都是非常具體的，能夠找到最終的、直接的答案和解決方法；這些有“解”的難題現(xiàn)在看來也都不算問題。

　　目前，我們面臨的最大困惑，是如何拓展我們的能力邊界、管理邊界。從規(guī)模上看，柳工近年來一直穩(wěn)健處于100-200億元人民幣銷售額區(qū)間，這是一個非常微妙的區(qū)間，突破100億沖向更高規(guī)模，需要企業(yè)在文化、理念、管理、運(yùn)營、業(yè)務(wù)體系構(gòu)架等方面，實現(xiàn)一個質(zhì)的變革，只有這樣我們才能夠更順利地向上邁進(jìn)。
　　工程機(jī)械觀察：對于未來，柳工如何思考和定位？

　　曾光安：在發(fā)展過程中，柳工對自身前進(jìn)步伐的把握得比較從容。在戰(zhàn)略選擇，特別是“國際化”的堅守與深度推進(jìn)上，可圈可點(diǎn)。正是這些，在很大程度上成就了一個“持重”、“穩(wěn)健”，擁有后發(fā)力量的柳工。

　　不過也恰恰是因為穩(wěn)健，讓我們好像在過去十年—中國工程機(jī)械行業(yè)的高速發(fā)展中，失去了一些表現(xiàn)機(jī)會。不過未來十年，將是中國工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)展開一輪新的，“真正以核心實力為基礎(chǔ)”的競爭，在這個過程中，肯定會有企業(yè)退出，甚至不乏以往的傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)，整個行業(yè)格局也會隨之巨變。柳工會努力把握機(jī)遇，彌補(bǔ)上一輪的“錯失”。

　　一直以來，在面對世界時，柳工要做的都是真正的全球化，而非國內(nèi)到國外的“庫存轉(zhuǎn)移”。未來，柳工還要繼續(xù)按照這樣的思路，去拓展、豐富“全球化戰(zhàn)略”的內(nèi)涵。而在具體層面，柳工要做的工作也很多。其中最重要的包括：人才在目標(biāo)市場的本地化，管理本地化，產(chǎn)品本地化。在這個過程中，有戰(zhàn)略的全球收購會越來越多。
　　工程機(jī)械觀察：您如何定義目前中國工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展周期與階段？類似近年來的“苦日子”，行業(yè)還要過多久？

　　曾光安：未來三年甚至更長時間，中國工程機(jī)械行業(yè)的日子都不會好過。即便調(diào)整告一段落，中國工程機(jī)械市場也會在競爭環(huán)境、模式、用戶需求等關(guān)鍵方面發(fā)生巨大變化。為此，企業(yè)不僅要學(xué)會在低處發(fā)展，更要去捕捉未來，順應(yīng)未來。
　　工程機(jī)械觀察：成長、成熟于土方設(shè)備領(lǐng)域的柳工，近年來又將業(yè)務(wù)延伸至混凝土設(shè)備、起重機(jī)、礦山設(shè)備、移動式破碎篩分等眾多細(xì)分板塊。在外界看來，這些動作跨度頗大。對此柳工的感覺是什么？如何才能控制好節(jié)奏和風(fēng)險？

　　曾光安：多元化是柳工的重要戰(zhàn)略，但“多元”之中，柳工亦有重點(diǎn)—就是以裝載機(jī)、挖掘機(jī)、推土機(jī)為核心的土方設(shè)備板塊。在這個單元，柳工不僅要在中國保持領(lǐng)先，更要盡快融入全球主流陣營。

　　除此之外，混凝土設(shè)備、起重機(jī)、叉車、路面設(shè)備等支線領(lǐng)域，也是柳工積極尋求突破的重要單元。在保證主要板塊穩(wěn)健發(fā)展的同時，柳工會在這些領(lǐng)域投入更多精力及資源。

　　特別值得一提的是，未來中國混凝土設(shè)備和推土機(jī)領(lǐng)域，是變數(shù)最大的兩個細(xì)分板塊。也正是在這兩個市場，對于企業(yè)而言，尤其是挑戰(zhàn)者而言，存在突破的機(jī)會。