一、從一個問題聊起
Q:現(xiàn)場工人,取高位貨架的托盤時,會不會取錯???
A:上架和下架都可能取錯層,取錯列,乃至取錯通道。
Q:有什么防范的措施???
A:
1.利用培訓(xùn)、巡查和考核,從事前、事中及事后確保叉車司機有能力做正確的事,有意愿正確地做事。(人)
2.無論何種媒介傳遞上下架信息,確保貨位、sku編碼、批次和數(shù)量能準(zhǔn)確傳遞人 。(物)
3.托盤RFID標(biāo)簽與叉車關(guān)聯(lián)(信)
4.引導(dǎo)司機利用叉車的高位儀做比對,如果有攝像頭或者k車則更好 。(機)
5.堅持做收貨和分貨復(fù)核,確保及時糾偏。(法)
6.設(shè)定基礎(chǔ)容錯率的前提下,納入叉車司機考核(法)
7.關(guān)注燈帶的布局與貨架通道的匹配,照度是否足夠。(環(huán))
二、倉儲業(yè)態(tài)的庫存管理及重要性
上述問題,算是一個常見的倉儲業(yè)態(tài)庫存管理問題,這里說的庫存管理,有別于廣義的庫存管理(即從供應(yīng)鏈管理視角,關(guān)注庫存設(shè)置的合理性,聚焦庫存及庫存持有成本優(yōu)化,確保生產(chǎn)與銷售的平衡,達成財務(wù)目標(biāo) ),而是狹義的庫存管理(即從倉儲或物流管理視角,在保管期間實施一系列控制措施,確保在庫物料的有效性,如數(shù)量、質(zhì)量),或者說,屬于實物庫存管理范疇,其輸出的核心指標(biāo),是庫存準(zhǔn)確率,或說賬實相符率。
顯而易見,無論是傳統(tǒng)倉儲還是自動化倉儲項目,庫存管理都是最重要的,以人打比方,庫存管理模塊類似人的大腦,產(chǎn)能模塊則類似人的手腳,腦子壞了,手腳再快也無濟于事;而腦子正常,手腳慢點,也總能循序漸進,熟能生巧。
三、庫存管理的方法
庫存管理的方法有很多,高端叉車、自動化設(shè)備和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù),也令到整體管理更加輕松、高效。然而在國內(nèi),普通“貨架+叉車”的傳統(tǒng)倉儲仍占主流,因此,以下基于傳統(tǒng)的倉儲項目,簡單說下如何通過盤點的有效實施,管理好實物庫存。
A、盤點的方法
盤點的方法,大體分為三類
1、明盤
通過系統(tǒng)導(dǎo)出庫存清單,逐一核對。對于要素差異的,如排位、sku編碼、批次、數(shù)量、質(zhì)量狀態(tài)等,做好備注;對于庫存清單未出現(xiàn)的,登記備查。
明盤屬于基礎(chǔ)性維持工作,投入低,效率高,效果差,差異識別依賴于盤點人的細心、耐心和專心,以及對盤點人的考核導(dǎo)向。
2、半盲盤
通過系統(tǒng)導(dǎo)出庫存清單,僅保留貨位和sku編碼,其他同明盤。
半盲盤能夠有效防止盤點人的應(yīng)付差事,投入適中,效率偏低,效果尚可,但基于系統(tǒng)庫存的先入為主,對于系統(tǒng)外庫存的識別有較大障礙。
3、盲盤
僅提供空白盤點表,表頭包括貨位、sku編碼、批次、數(shù)量、質(zhì)量狀態(tài)等信息。
盲盤投入大,效率最低,效果最好,適合規(guī)模性循環(huán)盤點(cycle counting)。
B、盤點團隊的建制
規(guī)模以上倉庫(個人經(jīng)驗如倉庫面積在2萬平方以上,或貨位數(shù)在1萬以上),應(yīng)建立專職盤點人員,負責(zé)盤點計劃的制定、日常復(fù)核、抽盤工作的執(zhí)行和規(guī)模性盤點的統(tǒng)籌。
C、盤點工作的開展次第
1、日常復(fù)核(上架復(fù)核、分貨復(fù)核,備貨復(fù)核)的落實、差異調(diào)整跟進、原因分析、責(zé)任人調(diào)查和數(shù)據(jù)分享(定性、定量);
2、日常抽盤(明盤/半盲盤形式對庫存情況進行一定比例抽盤)的落實、差異調(diào)整跟進、原因分析、責(zé)任人調(diào)查和數(shù)據(jù)分享(定性、定量);
3、規(guī)模性盤點(主要是項目自定的周期性全盤和客戶規(guī)定的周期性全盤)的統(tǒng)籌、差異調(diào)整跟進、原因分析、責(zé)任人調(diào)查和數(shù)據(jù)分享(定性、定量);
4、針對盤點發(fā)現(xiàn)的問題和成因,主持或推進流程修改、制度優(yōu)化、工況改善、培訓(xùn)落實和執(zhí)行強化。
從以上次第可見,其核心工作:
一是落實復(fù)核及盤點工作;
二是監(jiān)督差異調(diào)整的及時性;
三是推動sop的有效執(zhí)行和流程、制度再造,以問題為切入點,舉一反三,未雨綢繆。
實物庫存管理屬于質(zhì)量管理的一部分,盤點結(jié)果是倉儲運作質(zhì)量改善的大數(shù)據(jù),調(diào)平賬務(wù)、確保發(fā)貨僅是其一,聚焦主要矛盾、分析成因、優(yōu)化流程、兌現(xiàn)考核以消弱或杜絕差異,才是終極目標(biāo)。
倉儲管理者不應(yīng)該視盤點人員為救火員,而應(yīng)該是體檢師,盤點人員,也要揭示+解釋問題,即從盤點發(fā)現(xiàn)的問題中,挖掘直接原因,洞見根本原因,而后從前中后三個維度,通過文化宣導(dǎo)、流程優(yōu)化、執(zhí)行強化,實現(xiàn)未雨綢繆,達到“不治已病治未病”,而不是亡羊補牢,“好了傷疤忘了疼”,只有持續(xù)改善,才能身強體壯。
管理=管控+梳理,PDCA=計劃、實施和控制,如果我們能對每一個問題,都能一以貫之,而不是僅僅做一個“P”,則萬事可成,即便不成,也已盡力而為,自然心無掛礙。
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