背景
　　近日，在顧家家居股份有限公司的“流程信息化變革與轉(zhuǎn)型”溝通匯報(bào)會(huì)上，公司總裁李東來先生就“流程信息化管理中心如何實(shí)現(xiàn)真正的變革與轉(zhuǎn)型”作了總結(jié)和指示，我們整理其精彩觀點(diǎn)與讀者分享，來看一個(gè)總裁視角對業(yè)務(wù)、流程、信息化的觀點(diǎn)和要求。

1流程是整個(gè)企業(yè)管理競爭力的來源

　　我做經(jīng)營管理的時(shí)間已經(jīng)比較長了，并且也一直在思考整個(gè)企業(yè)最終的競爭力到底在哪里？即經(jīng)營企業(yè)有很多種模式。其中一種模式是：每一業(yè)務(wù)板塊找一個(gè)人，找一個(gè)“山頭”，給他一個(gè)好的機(jī)制來充分激發(fā)活力，內(nèi)部完全不需要任何共識(shí)、企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)，分配給你一個(gè)山頭直接打，比如張三做一個(gè)事業(yè)部，李四做一個(gè)事業(yè)部，八仙過海各顯神通，這是一種純機(jī)制式的方式，只是把市場的競爭機(jī)制引進(jìn)來，并不需要大的制度、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。當(dāng)然這需要依賴領(lǐng)導(dǎo)的駕馭能力，且對領(lǐng)導(dǎo)駕馭能力的要求非常高。另外一種模式是：擺脫對人的依賴，建立真正管理的競爭力。真正管理的競爭力是完全基于流程，流程是整個(gè)管理競爭力的來源。流程是業(yè)務(wù)本質(zhì)的反映，流程是整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的“牛鼻子”。我們看一個(gè)企業(yè)到底如何，只要把流程一畫即可。真正最理解一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)營嚴(yán)格來說是 IT 人員，如果沒有流程，我們所有的信息化、所有的項(xiàng)目都成了無根之木、無源之水。所以，企業(yè)要建立一個(gè)面向未來的核心競爭力，其核心要從流程出發(fā)。
 
2流程決定一個(gè)企業(yè)真正的業(yè)務(wù)運(yùn)行

　　以前，顧家的流程部門和 IT 部門是兩個(gè)部門，在以前梳理的流程 80%基本是行政流程，不在主要核心價(jià)值流上。不在核心價(jià)值流上的流程說難聽點(diǎn)就是：用的時(shí)候問一問，用完之后基本打回原形。這是為什么呢?因?yàn)榇蠖鄶?shù)流程都沒有 IT 工具的固化，很多時(shí)候靠人，而且不傷筋動(dòng)骨。比如遇到一件事要處理，你可能會(huì)走最新最規(guī)范的流程來處理，但你也可能按老的流程也能處理，甚至你還可能找到領(lǐng)導(dǎo)而非通過流程就能把這件事情直接處理了。如果以上這些處理方式都走得通，且沒有任何問題，這就說明：不在核心價(jià)值流上且未經(jīng) IT 工具固化，是當(dāng)時(shí)流程管理的主要問題。那么，真正的核心流程在哪里?真正的核心流程是在我們的項(xiàng)目里面，因?yàn)槲覀兯许?xiàng)目一定反映了業(yè)務(wù)運(yùn)營的本質(zhì)和業(yè)務(wù)運(yùn)營的核心。
 
　　過去，流程和 IT 是割裂的，流程是流程，IT是 IT。IT 里面80%的流程基本上是機(jī)械地執(zhí)行來自業(yè)務(wù)部門的指令，我們很少發(fā)揮主觀能動(dòng)性，也很少大膽地提出質(zhì)疑或者與懂業(yè)務(wù)的人進(jìn)行探討。然而，沒有任何一個(gè)流程已經(jīng)是最優(yōu)的，它永遠(yuǎn)處于不斷迭代和優(yōu)化的過程中。如果說供應(yīng)鏈流程到今天為止已經(jīng)是最優(yōu)秀了，這是不可能的，因?yàn)樽非鬅o止境，并且市場永遠(yuǎn)在變化，有可能到某一個(gè)階段新的技術(shù)、新的工具和新的管理理念又出現(xiàn)了，于是還要去迭代優(yōu)化。雖然，我們一直打著“以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向”的旗號(hào)，但業(yè)務(wù)導(dǎo)向不是老大導(dǎo)向，也不是目標(biāo)導(dǎo)向。當(dāng)你把業(yè)務(wù)流程做正確了，定量指標(biāo)一定會(huì)出來，就像我經(jīng)常講的，從杭州到北京有 N 種交通工具，有 N 種路線，如果選擇對了最優(yōu)路線，那么時(shí)間一定是短的，這是必然結(jié)果。但是，我們很多部門在IT 項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，首先會(huì)提一個(gè)目標(biāo)，關(guān)于如何信息化、如何提高效率，但沒有人提出該項(xiàng)業(yè)務(wù)如何優(yōu)化，也沒有人提出正確的流程該是怎樣的，也沒有人給你安排“行程路線”。因?yàn)橄駱I(yè)務(wù)、流程、“行程路線”這些東西很復(fù)雜，往往復(fù)雜的事情沒有人愿意干。
 
　　什么決定了一個(gè)企業(yè)真正的業(yè)務(wù)運(yùn)行呢？流程，從宏觀上講，是商業(yè)模式；從中觀上講，是業(yè)務(wù)流程；從微觀上講，是操作標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你對流程的三層意義想明白了，說明你對業(yè)務(wù)的理解也就透徹了。當(dāng)然，流程又是承上啟下的，當(dāng)你抓住70%的流程，說明你基本把握住了這項(xiàng)業(yè)務(wù)。
 
　　因此，一個(gè)項(xiàng)目上線之前，首先要做 BPR 的業(yè)務(wù)流程重組，BPR 的重點(diǎn)就是R。如何做重組？為何做重組？如何使業(yè)務(wù)本身達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)？最佳路徑又是什么……這是我們經(jīng)常要思考的問題。這就是為什么說我們 IT 不僅僅像此前只是搞軟件、搞系統(tǒng)、搞技術(shù)的原因。未來我們的核心工作，形象表述就是：我們好比農(nóng)民那樣，定期要把土地重新翻一遍、耕一遍，耕的目的是什么呢？整個(gè)企業(yè)的流程越來越清晰，流程的路徑越來越短，流程的效率越來越高，流程運(yùn)行的質(zhì)量越來越安全，這才是我們真正要干的事。
 
　　所以，流程信息化調(diào)整變革后，我們的要求不再像往常那樣了。在做任何一個(gè)項(xiàng)目前，自己首先必須要想明白，要真正了解業(yè)務(wù)到底是如何運(yùn)行的，以及這種運(yùn)行是否合理……我們必須要大膽質(zhì)疑、小心求證。我們要去質(zhì)疑：業(yè)務(wù)運(yùn)行為何必須要五個(gè)流程節(jié)點(diǎn)？能否變成三個(gè)？為什么是串聯(lián)？能否變成并聯(lián)……因?yàn)橹灰衅髽I(yè)就有部門，只要有部門就有部門利益，只要有部門利益就有部門墻，只要有部門墻就有冗余的流程節(jié)點(diǎn)。由于每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)都要有人審批，一旦流程節(jié)點(diǎn)繁多，整個(gè)流程下來就很緩慢。但是，只有BP&IT部門不能有部門墻，不能有冗余的流程節(jié)點(diǎn)，而是要端到端的思考。
 
　　古往今來，不管是黃河還是長江，經(jīng)歷無數(shù)次改道，中間流經(jīng)的省份不斷地變化，但從飛機(jī)上看，整個(gè)流向依然是不變的。我們坐著飛機(jī)看長江、黃河，眼睛里只有“端到端的流程”，如何讓這個(gè)流程的運(yùn)行效率最高？是不是真正的流向大海？是不是真正的給用戶創(chuàng)造價(jià)值？這是我們要去思考的問題。但是現(xiàn)在大家肯定不這樣思考，因?yàn)楝F(xiàn)在大家的做法是：流程必須經(jīng)過某個(gè)部門，不經(jīng)過這個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)就不同意，至于經(jīng)過這個(gè)部門是否創(chuàng)造了價(jià)值，沒人敢問。這是為什么呢？一旦有人問的話，可能就會(huì)把這個(gè)流取消掉了。所以，BP&IT 說的再深刻一點(diǎn)，它是跟企業(yè)的既得利益作斗爭的，所以會(huì)非常難。這也是為什么互聯(lián)網(wǎng)公司從起點(diǎn)上運(yùn)行效率就非常高，因?yàn)槎际抢洗鬆款^，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模型、業(yè)務(wù)流程。

3經(jīng)營管理的核心是“抓流程”

　　我們傳統(tǒng)企業(yè)，是先有業(yè)務(wù)，再有組織，再有稀里糊涂的流程，然后再想用新的系統(tǒng)改造它。但部門都已經(jīng)成立了，山頭都已經(jīng)成立了，再要想把山坡給填平，就會(huì)涉及到很多利益。所以，只有 IT 最合適，因?yàn)橐肷舷到y(tǒng)，必須經(jīng)過 IT。這里要特別強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)，所有的 IT 項(xiàng)目一定不是代表任何一個(gè)部門的 IT 項(xiàng)目，沒有給一個(gè)部門上IT項(xiàng)目的這種說法，盡管這個(gè)業(yè)務(wù)目前屬于這個(gè)部門管，但一定是給整個(gè)企業(yè)上的一個(gè)高效運(yùn)營的系統(tǒng)。
 
　　所以，我們大家都應(yīng)該想明白：信息化的目的到底是什么?我們自己存在的價(jià)值是什么？我們并不是只圍繞某一個(gè)IT項(xiàng)目在工作，只圍繞一個(gè)信息化的部門在工作，而是在推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的信息化工程。然而，推動(dòng)企業(yè)信息化的目的又是什么呢？很多互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)信息化了，其中90%的公司為什么還是破產(chǎn)了呢？IT部門為什么要存在？又為什么要信息化……當(dāng)擁有這些問題意識(shí)的時(shí)候，我們的做法就完全不一樣了，價(jià)值觀也隨之改變。
 
　　當(dāng)然，流程信息化的改革難度是非常大的。因?yàn)槲覀兊拿恳粋€(gè)模塊都負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)，每一塊業(yè)務(wù)真正理起來都是非常費(fèi)勁的，并且存在很多歷史遺留的問題與當(dāng)前的問題糾結(jié)在一起，進(jìn)而梳理業(yè)務(wù)將耗費(fèi)很大精力。這是為什么說定制的情況還好一點(diǎn)，因?yàn)槎ㄖ剖切碌捻?xiàng)目，新項(xiàng)目歷史問題不多。但是，如果我們不敢真正地去觸碰這樣的改革和調(diào)整，那么，流程信息化僅僅是換了一個(gè)名字或稱謂而已，也就失去了真正的意義。
 
　　在家居行業(yè)我們必須把“業(yè)務(wù)流程”給建立起來。因?yàn)椴捎玫谝环N經(jīng)營企業(yè)的模式，我們是走不遠(yuǎn)的，每人劃一個(gè)山頭，這樣既經(jīng)營不下去也駕馭不了，因?yàn)檫@種模式太復(fù)雜，而且這不是真正的經(jīng)營企業(yè)的方式，而是一種投資方式。
 
　　企業(yè)的管理，光靠幾本管理書或理解幾個(gè)管理理念是沒有用的，因?yàn)楫?dāng)今時(shí)代經(jīng)營管理的核心是“抓流程”，尤其是抓主價(jià)值鏈上的流程。過去，我們理解的管理就是建章立制、KPI考核，事實(shí)上這并不是管理的真正核心，為什么呢？市場上很多企業(yè)都會(huì)有KPI考核、評價(jià)、組織分工、責(zé)任制，但缺乏的是真正踐行流程管理的企業(yè)，因?yàn)樽ズ昧鞒淌且患浅＠щy的事。
 
　　我們的發(fā)展史上有兩個(gè)案例給了我很大啟發(fā):第一個(gè)是定制項(xiàng)目，一個(gè)IT人員能夠把業(yè)務(wù)流程講的頭頭是道，這個(gè)企業(yè)就有戲；第二個(gè)是供應(yīng)鏈項(xiàng)目，雖然不懂IT，但卻不斷地在梳理流程，如今看到了效果和希望。這兩件事給我了很大的啟發(fā)，我認(rèn)為抓流程這事兒靠譜，一定要這樣去做，不論從南坡上還是從北坡上，你們一定要去做。你們捫心自問，你要想真正把一個(gè)項(xiàng)目做好，如果流程不梳理，能做好嗎？如果流程長歪了，最后的系統(tǒng)能夠是一個(gè)高效的系統(tǒng)嗎？我相信不能，任何一個(gè)軟件系統(tǒng)里不可能沒有流程，“流程”是一個(gè)核心關(guān)鍵詞。

4將IT技術(shù)與流程深度結(jié)合，進(jìn)行流程改造

　　在流程信息化改革與調(diào)整中，我們每一個(gè)人的定位是什么呢？我所理解的 IT 信息化，所有的員工無論是偏向業(yè)務(wù)還是偏向技術(shù)，每個(gè)人首先都是一個(gè)翻譯者。為什么把大家定位成一個(gè)翻譯者呢？因?yàn)椋骸澳阋燃夹g(shù)人員更加懂業(yè)務(wù)，比業(yè)務(wù)人員更加懂技術(shù)”。如果將員工定位為純粹的軟件工程師，那便不是我所說的流程信息化的核心主航道了。但我們想一想，只要能把業(yè)務(wù)描述清楚，市場上有大把的工具和軟件，完全可以通過市場購買來實(shí)現(xiàn)。但是翻譯這個(gè)事就是“中國特色”的，只有我們自己扎根到顧家的實(shí)踐里面才能夠描述清楚，這是你買不來也學(xué)不來的。如果翻譯做不好，我們找全世界再牛逼的軟件公司來也實(shí)施不了。
 
　　以前，我們特別偏向甲方、或者特別偏向乙方，于是中間這種翻譯的過程做得不夠。所以，核心的定位就是：你們首先要做好翻譯，在業(yè)務(wù)與技術(shù)之間做好翻譯和銜接。你們不代表任何一方，你們要促使這兩方能夠正常的進(jìn)行對話，要跟技術(shù)去講業(yè)務(wù)對技術(shù)有什么要求，技術(shù)對業(yè)務(wù)又會(huì)有什么影響。馬云為什么不懂還能夠做的很好，因?yàn)樗斫鈽I(yè)務(wù)，理解商業(yè)模式，這就夠了。只要馬云身邊有人能夠把它翻譯出來，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。但是我們就缺少這方面的人，中間沒有翻譯這樣一個(gè)過程，就像我們出國去拜訪客戶一樣，聽不懂語言請一個(gè)翻譯就夠，但如果不配翻譯，哪怕就是招五個(gè)助理還是聽不懂。所以，這不是人員多少的問題，而是定位本身的問題。
 
　　這次流程信息化改革與調(diào)整，必須真正深入地“把IT 技術(shù)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程深度結(jié)合起來”，從理論來說，就是用技術(shù)去改造流程。我們要真正地改造流程，一定要站在中立的角度，站在企業(yè)的角度，而不是站在部門的角度上去改造流程。
 
　　我們現(xiàn)在最需要的就是“流程”，這才是企業(yè)真正的競爭力。不構(gòu)建流程就沒有競爭力，完全依靠人的工作只會(huì)低效率完成。怎么理解“完全依靠人”呢？為什么我們以前都叫項(xiàng)目打補(bǔ)丁？你不能不打補(bǔ)丁，因?yàn)閾Q一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)想法就不一樣了。這是為什么呢？因?yàn)檫@是部門導(dǎo)向，如果是流程導(dǎo)向，這就跟換領(lǐng)導(dǎo)沒關(guān)系了。比如，黃河邊就幾個(gè)省，如果兩個(gè)省合并了，這段河道該如何治理還是如何治理，不能換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)這段河道的治理就交給另外一個(gè)省，他就按照自己的要求把黃河改道。我們?yōu)槭裁床粩嗟卮蜓a(bǔ)丁呢? 因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)提法天天在變！所以我們強(qiáng)調(diào)流程信息化不是為了領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)只是參與業(yè)務(wù)流程的其中一員，我也是其中一員，我也只能提意見，大家只能去討論這樣一個(gè)流程走向?qū)ζ髽I(yè)是否有價(jià)值，是否最高效，是否最安全，因?yàn)橛懻撘彩瞧髽I(yè)管理的一個(gè)部分。
 
5流程需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，持續(xù)迭代

　　雖然項(xiàng)目的背后是流程，但流程不可能有一個(gè)最佳的狀態(tài)，也不可能截止和不迭代。永遠(yuǎn)要迭代，甚至過程當(dāng)中會(huì)有很多的錯(cuò)誤，但這都沒有任何問題，你所面對的問題就是：首先要思考如何把這么多的流程集先跑起來，就像修高速公路一樣，可能修得有一些問題，但至少能跑車了，跑起來之后再看哪些節(jié)點(diǎn)可以增刪，或者哪兩個(gè)子流程能否合并，等等。在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，大家一定要慢慢去關(guān)注流程的迭代優(yōu)化，這才是正確的思路方式。并且，一旦具備了這種思路方式后，你將不只是一個(gè)IT人員，而是一個(gè)業(yè)務(wù)管理者。這時(shí)，你的價(jià)值就完全不一樣了，職業(yè)發(fā)展的空間也就徹底打開了。
 
　　另外，如何客觀有效地評價(jià)一個(gè)項(xiàng)目價(jià)值呢？這是一個(gè)非常大的問題，如果把項(xiàng)目本身分解開，追溯到流程細(xì)化的動(dòng)作時(shí)，項(xiàng)目評價(jià)就相對清楚和容易了，于是就可以通過對比過去的流程和現(xiàn)在的流程來對項(xiàng)目進(jìn)行客觀有效地評價(jià)了。所以，一個(gè)新的業(yè)務(wù)首先基本上要跑通，在通的前提下要做快，在快的前提下做安全，這跟我們開車的道理是一模一樣的，高速首先要開的上去也要下的來，然后這段才叫高速。我們追求比一般的公司要快，快還不行，還要安全，要有交通規(guī)則，我們經(jīng)營企業(yè)也是這個(gè)道理。
 
　　我們經(jīng)營企業(yè)的抓手實(shí)際上是在“流程”，而不是在項(xiàng)目。首先要把項(xiàng)目解開之后看到業(yè)務(wù)，然后看到很多微觀的流程，或者叫流程集，接下來所有的流程背后都反映了我們的業(yè)務(wù)思想。沒有所謂正確或錯(cuò)誤的流程之分，只有不斷進(jìn)化不斷進(jìn)步的流程才是好流程。

作者簡介
　　李東來先生：AMT特聘專家，現(xiàn)任顧家家居總裁，曾任美的電器股份公司（000527）副總裁、美的制冷家電集團(tuán)副總裁，美的家用空調(diào)國際事業(yè)部總裁。

　　AMT是中國流程管理理念與實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)者，已累計(jì)為上千家企業(yè)提供過流程管理方面的咨詢服務(wù)。如果您有“流程管理”方面的困惑，歡迎致電400-881-2881，或者點(diǎn)擊