主持人馬宏（上海棋盤投資管理有限公司創(chuàng)始人，“萬漉資本”創(chuàng)始合伙人）：首先感謝各位在百忙之中，冒著炎炎酷暑來參加我們這個小型的研討會。我們“萬漉資本”是一家專注于智能物流領(lǐng)域投資的專業(yè)機構(gòu)。我們有一個共同的理念：“技術(shù)能夠改變世界”——電商的競爭是物流的競爭，而物流的競爭是物流理念物流技術(shù)的競爭。

　　這次“萬漉沙龍”的題目是“變局”。隨著電商的迅猛發(fā)展，我們的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，我們的物流行業(yè)格局也正在發(fā)生巨大變化，很多傳統(tǒng)的商業(yè)模式也將發(fā)生相應(yīng)的變化。我們今天想就這個話題進行深入的討論。

　　楊國宏（上海百全物流有限公司創(chuàng)始人）：我是在市場一線的，深切地感受到整個行業(yè)的變化。我是2007年中秋節(jié)來上海開始做物流的，正好趕上了電商的發(fā)展期。我剛開始接觸的是快遞行業(yè)，那時候興起了很多加盟模式的快遞公司。到了2009年開始出現(xiàn)分層，快遞專注于小件，零單快運專注于30-500公斤的大貨。2012年的時候，一些全國加盟的零擔(dān)快運網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初具規(guī)模了。

　　銷售模式發(fā)生了很大的變化，以前是省代、市代、區(qū)代，現(xiàn)在通過網(wǎng)絡(luò)平臺直接分散化了。過去是大批量標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，現(xiàn)在越來越碎片化，大批量的整車貨越來越少，越來越偏向于小零單。無論是面向消費端的小票零單快運和快遞，還是面向產(chǎn)業(yè)端的大票零單快線和合同物流，我們的行業(yè)基礎(chǔ)發(fā)生了巨大變化。

　　主持人：楊總提出：我們傳統(tǒng)的物流格局正在發(fā)生變化，不僅是整個消費端碎片化了，整個產(chǎn)業(yè)端也碎片化了。

　　卓序（浙江德馬科技股份有限公司創(chuàng)始人，“萬漉資本”創(chuàng)始合伙人）：“德馬科技”是一家物流裝備提供商，現(xiàn)在叫物流系統(tǒng)提供商。我們在這幾年的工作中明顯地感受到了變化。

　　消費升級帶來了消費者的消費習(xí)慣、生活方式的巨大的持續(xù)變化。現(xiàn)在就有四五家已經(jīng)很有規(guī)模、通過整合替代傳統(tǒng)“夫妻老婆店”發(fā)展起來的便利店，派給“德馬科技”的任務(wù)就是幫助他們開發(fā)無人商店。需求是兩大類，一類是體驗式的無人商店，最典型的就是阿里推出來的無人商店；一類是自動售貨機，過去因為SKU太少，只能簡單地進行無人售貨，以后社區(qū)自動售貨機里的SKU和存儲量都會大大增加。阿里、淘寶原本都是線上電商，現(xiàn)在也在回歸線下。我的好朋友候毅，以前是京東的物流總監(jiān)，現(xiàn)在創(chuàng)辦了“盒馬生鮮”，已經(jīng)成為面向高端白領(lǐng)的中國生鮮小超市的典范，增長速度非常快。

　　主持人：卓總提到了一個詞“消費升級”，消費升級帶來了很多細(xì)分化的價值主張，過去只是滿足功能化需求的大C，現(xiàn)在分化成很多更多情感性訴求的小c。對應(yīng)的就是馬云的所謂“新零售”：“以消費者體驗為中心數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售業(yè)態(tài)”，一個關(guān)鍵詞是“數(shù)據(jù)驅(qū)動”，所謂“零售兩重性”，既有物流性又有數(shù)據(jù)性；另一個關(guān)鍵詞是“泛零售業(yè)態(tài)”，所謂“零售物種大爆發(fā)”，規(guī)?；拇驜演化成“螞蟻雄兵”的小b。再與此相對應(yīng)，物流也在發(fā)生變化，現(xiàn)在比較熱鬧的說法叫“新物流”?！靶挛锪鳌钡降资莻€什么東西？“新物流”的業(yè)態(tài)到底是什么樣的？新的商業(yè)模式可能在哪里會突破？

　　▲陳勇：今天的中國，正在從增量邏輯走向存量邏輯，各個行業(yè)都將出現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)路由器”，通過“聚單—分單—跟單—觀單”為企業(yè)賦能。就單個企業(yè)而言，破局的方向有兩個，要么成為路由器，要么連接路由器。
　　陳勇（盛景網(wǎng)聯(lián)科技股份有限公司副總裁、盛景創(chuàng)新研究院院長）：傳統(tǒng)的物流行業(yè)格局，一邊是買家，是各種物流裝備、物流方案的需方，大到像京東、阿里、菜鳥、唯品會等等；一邊是賣家，是各類物流裝備的供應(yīng)商，比如“德馬科技”。從物流裝備的角度來講，一邊是需要物流裝備的買家，一邊是提供物流裝備的賣家?，F(xiàn)在問題越來越突出了，一方面是下游的需求增長依舊，但是存量已經(jīng)非常巨大；另一方面是上游生產(chǎn)企業(yè)越來越多，但是大企業(yè)的物流需求訂單越來越大，一般的中小物流企業(yè)根本做不了，有單子也吃不下，墊不起資。

　　傳統(tǒng)物流行業(yè)的總邏輯是增量邏輯,但物流行業(yè)的增速終會放緩，而且現(xiàn)在的存量已經(jīng)很大，存量效率如何提高變成了關(guān)鍵問題。說個例子，全球有7萬家7-11便利店，真正屬于7-11公司的只有500家；全球的7-11便利店有超過5000億的營業(yè)額，而7-11公司的年營業(yè)額是500億；7-11公司總共有8000名員工，其中6000名是咨詢顧問，每位顧問管8-10家門店，他的任務(wù)就是幫助分管的門店進行管理、實現(xiàn)利潤，然后在店的利潤里分錢。我們認(rèn)為的7-11是家便利店公司，7-11便利店實際是一家典型的賦能公司，我們把它叫做“產(chǎn)業(yè)路由器”。它自己并不擁有太多的便利店，也不控制為便利店生產(chǎn)的工廠，也不控股物流公司，它只是把大家攏在一起，把中間環(huán)節(jié)去掉，讓利潤產(chǎn)生出來。

　　我曾經(jīng)問過7-11中國部負(fù)責(zé)人，中國的便利店為什么不能像7-11那樣高頻高效呢？他說很難，711便利店是不收進店費導(dǎo)購費等等費用的，中國超市不可能不收，而且還占到相當(dāng)比例；7-11便利店是沒有賬期的，都是定時結(jié)；7-11便利店總部的職責(zé)就是賦能，幫助提供物流參數(shù)，幫助提供用戶的情報，幫所有門店賺錢，賺到錢再切分。這樣就能打開產(chǎn)業(yè)鏈條，把過去割裂的產(chǎn)業(yè)鏈連接起來。

　　今天的中國，正在從增量邏輯走向存量邏輯，各個行業(yè)都需要出現(xiàn)7-11便利店這樣的“產(chǎn)業(yè)路由器”公司。比如物流裝備，市面上提供倉庫的運營、管理、設(shè)備的公司很多，大家都在招標(biāo)，“產(chǎn)業(yè)路由器”公司首先要“聚單”，要把現(xiàn)成的物流倉庫訂單歸集起來。你憑什么來歸集呢？就是要把成本降15-20%，要用降本的方法來做歸單的工作。其次是“分單”，把訂單分類和標(biāo)準(zhǔn)化后，輸送給專業(yè)的物流設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)。你憑什么降低成本？降本最主要的邏輯是拿歸集的訂單去分單，把訂單分給專業(yè)的物流設(shè)備生產(chǎn)商，效率提上來了，成本就打下了，15%就造出來了。分單不足以解決問題，還要“跟單”，跟進去幫助物流生產(chǎn)企業(yè)提高效率。還要把它的生產(chǎn)裝備回放到平臺上，這叫“觀單”，這樣還能給物流設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)提供供應(yīng)鏈金融的服務(wù)。這樣，就把傳統(tǒng)的靠賣設(shè)備賺錢的設(shè)備制造商，改變成了把重點放在提高訂單服務(wù)、技術(shù)服務(wù)、綜合賦能服務(wù)賺錢的“產(chǎn)業(yè)路由器”。

　　就單個企業(yè)而言，破局的方向有兩個，要么建設(shè)路由器，要么去連接路由器。隨著消費升級、碎片化、個性化時代的到來，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部也需要碎片化整合，需要有“產(chǎn)業(yè)路由器”，需要有人有更大的格局，打造資源整合能力去改變行業(yè)現(xiàn)有的運營規(guī)則。

　　主持人：陳博士提出破局的方法是打造“產(chǎn)業(yè)路由器”。過去是經(jīng)營產(chǎn)品，就是要賣貨給你，產(chǎn)品是目的；現(xiàn)在是經(jīng)營人，我要給你賦能，產(chǎn)品變成了手段。這很有點像現(xiàn)在流行的S2b，要么去建設(shè)一個“產(chǎn)業(yè)路由器”，做供應(yīng)鏈平臺“大家的大S”，要么去連接“產(chǎn)業(yè)路由器”、做個“快樂的小b”。

　　▲儲學(xué)儉：物流“變局”，“生態(tài)”是趨勢。由商流帶動物流，物流帶動金融流，支撐這三流的則是技術(shù)流和人才流，五流構(gòu)成“供應(yīng)鏈金融物流”的生態(tài)?！靶挛锪鳌笔俏磥砦锪鞯男鲁B(tài)，不管你使用的是什么名詞。