筆者認為還有一點,市場需要深耕的時間。亞洲諸國無不是“熟人經(jīng)濟”,沒有長期的客戶培育和發(fā)展是不行的。1997年上海電氣與發(fā)那科成立的工業(yè)機器人公司,2007年公司成立10年后銷售才剛剛突破1億元,2010年公司成立13年后沖到了11億元,2011年?抱歉,已經(jīng)20億元了,同類產(chǎn)品中國市場份額達到最高的16%。
2、寧可少些,但要好些,“快”與“慢”的博弈
中國企業(yè)與外資合作也好,海外并購也好,最簡單也是最基本的邏輯是“獲得更好的技術(shù)和產(chǎn)品”。道理本身沒錯,但是在實際操作中,有個“快”與“慢”的博弈。
舉兩個例子,拿上海三菱電梯來說,成功的因素很多,但筆者認為最為關(guān)鍵的是基于中國電梯市場發(fā)展的“動態(tài)引進技術(shù)的策略”。不是最先進的產(chǎn)品技術(shù)就是最好的,只有最合適的產(chǎn)品技術(shù)才是最好的。
從合資成立之初從三菱電機引進的VVVF電梯,微機數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)控制技術(shù)、無機房、小機房到永磁同步無齒輪曳引機,再到能量回饋技術(shù)和可變速電梯技術(shù)不間斷引進,上海三菱電梯確保了與世界電梯技術(shù)同步發(fā)展,在讓客戶有了“上上下下的享受”。
很巧,反面例子也是三菱電機,2011年成立的菱電節(jié)能控制技術(shù)公司,是筆者親身參與前中后期的合資項目,能源可視化系統(tǒng),e-f@ctory技術(shù)在三菱電機制造大本營名古屋工場運行極為優(yōu)秀,節(jié)能效果驚人。但到了中國,還是一個“橘生淮南淮北”的問題,理由呢?技術(shù)太先進!日本由于資源匱乏,是個將節(jié)能做到極致的國家,當日本已經(jīng)步入綜合系統(tǒng)節(jié)能的階段時,現(xiàn)今的中國尚處于設(shè)備節(jié)能階段。同時期上海電氣與開立合作的節(jié)能公司,僅攻空調(diào)暖通設(shè)備節(jié)能領(lǐng)域,業(yè)績天壤之別。
3、出口還是內(nèi)銷?中方主導(dǎo)還是日方主導(dǎo)?
表2 中國市場日系企業(yè)(出口型、當?shù)劁N售型)利潤率
簡單來說,日本企業(yè)進入中國市場有兩大主要動機,一是將中國市場作為生產(chǎn)基地,利用政策紅利、人力和資源成本價低的優(yōu)勢作為海外出口導(dǎo)向的生產(chǎn)基地(或返銷日本),即出口導(dǎo)向型。
二是以開拓中國市場為主要目的,看準了蘊藏13億人口巨大市場潛力和商機,即當?shù)劁N售型。從表2中可以看出,兩種類型企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是戰(zhàn)略調(diào)整的時間點。
1999年以前,彼時中國的消費市場尚未拉動,13億人口的消費能力不僅無法與海外市場相比,甚至和“1億總中流”的日本市場相比也是望塵莫及。但對中國市場風(fēng)向標轉(zhuǎn)變最敏銳的那批人,還是中國人。新千年后,中國國內(nèi)消費市場的迅速上升,日系企業(yè)中以當?shù)劁N售為主的利潤率增長幅度均高于出口導(dǎo)向型企業(yè)。
而從上海電氣角度來說,由于迎合市場需要,又有著日式精益生產(chǎn)管理的血統(tǒng),以海立股份(核心企業(yè)為上海日立電器,生產(chǎn)空調(diào)制冷壓縮機)為首的白色家電方面的企業(yè)在此時期發(fā)展最為迅速。5S、JIT、看板管理…深得日系管理精髓的海立股份在南昌、綿陽、印度不斷的copy 工廠。無獨有偶,海立股份(中方占75%)、三菱電機空調(diào)器(中方占47.6%)的實際控制權(quán)都是中方。
4、新一輪合資合作呈現(xiàn)的新變化
2011年以后上海電氣與日本企業(yè)的合作呈現(xiàn)了一些新的變化。歸結(jié)起來有幾點:
?。?)從單一產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域向多產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域。比如與三菱電機從原來在電梯領(lǐng)域的合作延伸到可視化節(jié)能技術(shù)、水處理;與Nabtesco在液壓件方面的合作拓展到精密減速器和伺服方面;
?。?)集團與集團間的全面合作加強。由于一些歷史原因,以外的合作模式往往是“產(chǎn)業(yè)板塊(或企業(yè))決策,總部協(xié)助推進”,小而散,往往從企業(yè)自身角度考慮,“從項目出發(fā)尋找戰(zhàn)略”。而現(xiàn)在更多的是集團與集團出面,總部與總部之間溝通聯(lián)絡(luò),決策后下屬產(chǎn)業(yè)板塊執(zhí)行,體現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略,“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向主動選擇合作項目”。如與三菱電機、富士電機、三菱重工業(yè)的全面合作;
?。?)合資合作方式和結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜和多樣化。以往的合資公司基本上是資金、固定資產(chǎn)、技術(shù)等的出資合作,合作架構(gòu)也是相對簡單的單個企業(yè)。而如今,海外股權(quán)收購、或者企業(yè)兼并重組、新公司設(shè)立架構(gòu)(平臺架構(gòu)、設(shè)立多家合資企業(yè)),基金和投資公司的參與等多種合作方式并存的情況。
?。?)將研發(fā)機構(gòu)設(shè)到海外,“深海養(yǎng)魚”。以往都是通過引進、購買許可權(quán)或者并購等方式來獲取我們所需要的技術(shù)。裝備制造業(yè)發(fā)展至今天,任何技術(shù)的進一步提升是需要社會整體科研體系和基礎(chǔ)性學(xué)科共同努力,從“買技術(shù)”到利用發(fā)達國家先進的科研體系的轉(zhuǎn)變,將研發(fā)機構(gòu)設(shè)到海外,也是上海電氣目前嘗試的做法。
2014年是上海自由貿(mào)易區(qū)的試點之年,三菱東京日聯(lián)銀行、住友銀行、瑞穗銀行等財團主銀行紛紛入駐,但大量日資企業(yè)尚在逡巡觀望中。中日政治關(guān)系的摩擦,政策人工紅利的不在,都迫使日系企業(yè)不斷的撤資、外遷東南亞。雖然投資環(huán)境再怎么惡化也不會出現(xiàn)沒有了“日本制造”這個局面,具有憂患意識的筆者還是希望由接下去寫的高總繼續(xù)拍磚點評,提供真知灼見。
對了,拿著日本保溫杯的長輩臨走前還有半句話:“…保溫效果是好,但是要過很久開水才能喝,太燙了”。就和中日關(guān)系、中日企業(yè)一樣,心急吃不了熱豆腐,咱兒等水涼一會再慢慢聊。
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