黃色，是中國自古推崇的顏色。在中國《淮南子》、《山海經(jīng)》、《太平御覽》等文獻中都記載了“女媧以黃土造人”的傳說。在班固的《白虎通義》中對黃色的描述是：“黃者，中和之色，自然之性，萬古不易”。也正因黃色有“喜怒哀樂之未發(fā)；發(fā)而皆中節(jié)(節(jié)度)的特質(zhì)”，自古以來就被中庸之道的人士喜愛，就像卡特彼勒品牌的主色調(diào)，不因產(chǎn)業(yè)進入寒冬而“停滯不前”，不因市場火熱便“得意忘形”，面對早已制定的戰(zhàn)略目標，卡特彼勒常常是不動聲色地緘默前行，直到完成目標。

　　而在緘默前行的道路上，資本并購一直是卡特彼勒最主要的手段。1859年，33歲的丹尼爾·貝斯特發(fā)明了一種把谷物在地里就脫粒加工好的機器，并把其命名為谷物脫粒機，受到了農(nóng)場主的歡迎，于是貝斯特在俄勒岡州建立了一個加工廠，批量生產(chǎn)這種機器；1882年，貝斯特再次開發(fā)出一款聯(lián)合收割機，訂單紛至沓來。自此，丹尼爾貝斯特農(nóng)業(yè)工具廠成了一家重要的農(nóng)機企業(yè)。而幾乎與此同時，經(jīng)營木材加工廠的本杰明·霍爾特也開始進軍農(nóng)機制造行業(yè)，并設(shè)計制造出了一臺劃時代的聯(lián)合收割機，用拖鏈輪驅(qū)動取代了齒輪傳動，這款產(chǎn)品很快成了行業(yè)的標桿。

　　其后，貝斯特和霍爾特一直處于競爭當中，并逐漸發(fā)展成為當時該行業(yè)世界上最強大的兩大公司，這一情況持續(xù)到1908年。1908年，貝斯特決定退休前做了個改變業(yè)界的決定，把自己的公司賣給霍爾特，自此，兩家公司通過并購的方式聯(lián)合到了一起，并逐漸有了一個新的名字——卡特彼勒。也許正是因為這種先天的并購基因，卡特彼勒對這種資本并購方式駕輕就熟，并在此基礎(chǔ)上形成了自己的一套資本運作體系。下面，就讓我們剖析一下這種體系帶來的利與弊。

卡特彼勒的運轉(zhuǎn)核心

　　在上文說到，卡特彼勒是由貝斯特和霍爾特兩大公司合并而來，因此它也繼承了這兩大公司的優(yōu)點——霍爾特的科研和貝斯特的代理商體系。實際上，代理商體系是卡特彼勒成功前行的最重要核心之一。

　　由于參與了陸軍機械的研制，卡特彼勒在第一次世界大戰(zhàn)后迅速成長起來，由于戰(zhàn)爭的播撒和示范效應(yīng)，無數(shù)國家的訂單開始涌向這家正在展現(xiàn)勃勃生機的企業(yè)。這也是企業(yè)第一次面對世界化運營，卡特彼勒需要考慮的是：如何建立自己銷售渠道的基礎(chǔ)?它的難點在于，這不是一家快速消費品公司，在內(nèi)行對內(nèi)行的領(lǐng)域中，一個穩(wěn)定而牢固的合作基礎(chǔ)遠比任何事情都要重要。

　　最終，卡特彼勒決定除了對一些新開放的市場、原始設(shè)備制造廠和美國政府外，把企業(yè)的核心繼續(xù)定在代理商體系上。百年間，卡特彼勒在全球近200個國家和地區(qū)建立了數(shù)目龐大的代理商銷售網(wǎng)絡(luò)，并靠這些代理商在企業(yè)與顧客之間架起了堅實的橋梁。一般來說代理商制度有三大優(yōu)勢：第一，代理商制度可以快速拓展市場，而且有利于降低回款風險；第二，廠家可以掌握主動權(quán)，代理商只代理委托方進行銷售產(chǎn)品，并不擁有產(chǎn)品所有權(quán)；第三，代理商體系可以為之帶來雙向溝通，并帶來長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

　　卡特彼勒的代理商體系在此基礎(chǔ)上更加完善，并成為了哈佛大學教材中的經(jīng)典案例。在卡特彼勒領(lǐng)導(dǎo)者看來，代理商體系最重要的核心就是它的分銷系統(tǒng)、售后服務(wù)和與顧客的親密關(guān)系。用卡特彼勒人的話說就是：“雖然我們認為自己比競爭對手擁有更加優(yōu)秀的工程師和制造廠，但我們確信，效率高的分銷系統(tǒng)和優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，才是我們超越對手的最大優(yōu)勢?！?/P>

　　這樣的認知直接使卡特彼勒把代理商和消費者牢牢綁在了自己的船上。在對待消費者問題上，卡特彼勒有這樣一個理念：消費用戶購買了卡特彼勒的設(shè)備的同時，還支付了服務(wù)費用和品牌價格，所以，消費者即使在購買卡特彼勒設(shè)備30年以后，依然能買到卡特彼勒的配件。而為了保證這一承諾實現(xiàn)，卡特彼勒在產(chǎn)品、零部件、存貨管理和控制、物流、設(shè)備維護工作程序等方面都和代理商進行調(diào)試。比如，代理商只需通過電腦網(wǎng)絡(luò)的查詢及訂貨系統(tǒng)，就可在最短的時間內(nèi)獲得40萬種不同的零件。而卡特彼勒更是承諾，在世界上任何地方的卡特彼勒產(chǎn)品，都可以在48小時內(nèi)獲得所需的零件更換和維修服務(wù)?？ㄌ乇死湛偛脨鄣氯A·萊普曾反復(fù)強調(diào)自己企業(yè)的產(chǎn)品定位：我們不是簡單地把產(chǎn)品推銷出去就了事的公司，購買了我們的產(chǎn)品就意味著卡特彼勒將會為你一直服務(wù)下去。

　　而在對待代理商問題上，卡特彼勒的做法更是可圈可點。威普咨詢合伙人林弢曾根據(jù)在卡特彼勒美國總部工作數(shù)年的經(jīng)歷得出驚人的結(jié)論，某種程度上雙方已經(jīng)超越了商業(yè)關(guān)系的范疇，形成了一種“家庭化”的長期和緊密的關(guān)系。林弢說，平均而言，一家經(jīng)銷商往往會被同一家族或同一公司掌握超過50年，這其中就包括了很多早在1925年合并成立之初就與卡特彼勒合作的海外經(jīng)銷商。

　　實際上，卡特彼勒內(nèi)部有一個特殊的機制來主動幫助代理商延續(xù)其家族業(yè)務(wù)。例如，當一個私營代理商的負責人到了約50歲時，卡特彼勒公司便為其家族成員舉辦關(guān)于稅務(wù)問題以及財務(wù)和管理方面繼任計劃的研討會。在該首腦的工作期內(nèi)，這些研討會將舉行2-3次，以確保他的接班人能夠準備就緒。再比如，卡特彼勒鼓勵代理商讓自己的子女從小參與代理的工作，當這些代理商的孩子大學畢業(yè)時，卡特彼勒會幫助其安排全職的工作，一般來說，卡特彼勒會安排這些人先做2到3年的零件推銷員，然后再經(jīng)營發(fā)動機生意，之后再進行售后服務(wù)工作。通過這樣的鍛煉，當代理商的負責人準備退休時，卡特彼勒已經(jīng)能指出誰更有能力來接棒。

　　這種通過幾代人建立起來的信任正是其他公司難以仿效的“珍寶”。通常，卡特彼勒與其經(jīng)銷商的合約只有數(shù)頁，而且沒有屆滿日期。合約中的任何一方可以不必說明原因而在90天內(nèi)通知對方終止合約。在上世紀80年代至90年代初，卡特彼勒開始面對日本企業(yè)的嚴重沖擊，全球銷量下降了將近40%，相對于競爭對手，卡特彼勒的劣勢主要在于成本太高，但卡特彼勒認為，這不是代理商的錯誤，而是企業(yè)自身缺少競爭力造成的。因此，卡特彼勒在1982-1984年這三年間，日損失達到驚人的100萬美元，總額更是達到9.53億美元，但當時全球范圍內(nèi)沒有一個代理商終止合約。最后，卡特彼勒在經(jīng)歷了數(shù)年的虧損后，又重新奪回了大部分市場，并重新取得了世界范圍內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)先地位。