2、發(fā)揮企業(yè)能力優(yōu)勢，獲得規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。

    規(guī)模經(jīng)濟是企業(yè)平均成本隨產(chǎn)品數(shù)量的增加而下降，范圍經(jīng)濟是同時生產(chǎn)或銷售多種產(chǎn)品經(jīng)營成本會低于單獨生產(chǎn)或銷售同樣數(shù)量單一產(chǎn)品的成本。企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，由于各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不平衡，一般會累積一定的剩余資源，多元化可以充分利用剩余資源，讓公司的核心能力，如技術(shù)開發(fā)能力、先進的生產(chǎn)制造能力、產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡(luò)和品牌的優(yōu)勢得到充分發(fā)揮。

    3、加大行業(yè)進入門檻，增強對市場的控制力。

    針對客戶的不同需求，制定綜合解決方案，為客戶提供便利的同時，也發(fā)揮了橫向一體化的規(guī)模優(yōu)勢，讓多種產(chǎn)品共享無形資產(chǎn)，擴大企業(yè)知名度，從而對行業(yè)的新進入者形成壁壘，減輕競爭壓力，獲得較大的利潤空間；通過多元化經(jīng)營，特別是橫向和縱向的并購，可以減少競爭對手，增加市場份額，提高市場的壟斷性，使企業(yè)獲得協(xié)同效應(yīng)。

    卡特彼勒的多元化是其長盛不衰的動力。卡特彼勒工程機械設(shè)備產(chǎn)品已涵蓋大多數(shù)主力品種。路面機械、鏟土運輸機械、起重機、土木橋涵工程機械、發(fā)動機等均是其主要銷售產(chǎn)品，其產(chǎn)品線寬度及單一產(chǎn)品銷售收入和規(guī)模遠大于日本小松、美國特雷克斯等國際競爭對手和我國國內(nèi)企業(yè)?？ㄌ乇死諔{借其完善的產(chǎn)品線在終端用戶中建立起了較為分散和多樣化的客戶結(jié)構(gòu)，避免了單一市場過大的風(fēng)險，也充分發(fā)揮了其品牌效應(yīng)、市場控制力和協(xié)同效應(yīng)。

    產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合是大勢所趨

    對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整合，上游將著重構(gòu)建技術(shù)研發(fā)平臺，突破液壓元件的國產(chǎn)化問題，爭取完成液壓泵、馬達、液壓閥、液壓油缸的產(chǎn)業(yè)化，下游可以整合配件銷售和海內(nèi)外的代理銷售體系，加大公司銷售網(wǎng)絡(luò)的全球布局。

    關(guān)鍵零部件的控制能力成為未來競爭的一項重要砝碼。

    安徽合力集團收購寶雞合力叉車廠、安徽叉車集團公司蚌埠液力機械廠和安徽叉車集團公司安慶車橋廠等同類公司和叉車零部件企業(yè)；柳工收購柳州柳工機械附件制造有限公司、柳州工程機械福利廠，推動零部件業(yè)務(wù)同步快速發(fā)展，以提高公司整體核心競爭力，同時延伸產(chǎn)業(yè)鏈打造北部工程機械基地。

    技術(shù)提升是卓越之道

    保持技術(shù)創(chuàng)新和提升，持續(xù)地投入大量研發(fā)費用，維持產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)，形成良好的循環(huán)機制是卡特彼勒等國際工程機械巨頭得以保持持續(xù)進步的源動力。

    2006年卡特彼勒研發(fā)費用達到創(chuàng)紀錄的13.47億美元，研發(fā)費用開支占銷售收入的比例為3.24%.即便在經(jīng)濟蕭條時期，卡特彼勒仍然重視科研項目，繼續(xù)推出新產(chǎn)品。1931年，卡特彼勒推出了革命性的60型柴油機，可將當時的燃料費大幅減低，為當時萎靡不振的拖拉機市場打開了一條生路。正是公司的研發(fā)體系幫助卡特彼勒渡過經(jīng)濟危機的考驗，使其能夠挺立于世界工程機械之巔。同樣，2007年柳工用于技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)改造的費用為30548.27萬元，占營業(yè)收入的4.02%.

    在工程機場行業(yè)，國內(nèi)外的差距集中反映在基礎(chǔ)部件技術(shù)水平方面。因此，振興工程機械行業(yè)發(fā)展，就應(yīng)該把立足點放在提升基礎(chǔ)部件技術(shù)水平方面來，加大技術(shù)創(chuàng)新力度，并輔以政策性支持，這樣才能從根本上提升技術(shù)水平，實現(xiàn)行業(yè)發(fā)展。