廈叉的ERP項目從2009年4月份正式開始實施，第一階段實施了采購、銷售、倉庫、生產(chǎn)計劃、任務管理、車間管理等模塊，2009年11月又開始第二階段的實施，包含應收、應付、總賬管理等模塊，2010年1月1日起，廈叉的ERP系統(tǒng)開始全面運行。經(jīng)過3個月的跟蹤，各業(yè)務模塊流程順暢、系統(tǒng)運行平穩(wěn)、數(shù)據(jù)報表準確及時，給企業(yè)的管理帶來切實可見的效率提升。整個實施過程中，雙方互相配合，進展順利，效果顯著。

　　廈門叉車屬于典型的中小型企業(yè)，“麻雀雖小，五臟俱全”，廈叉的ERP項目包含了物流系統(tǒng)、生產(chǎn)計劃、車間管理、應收應付及財務總賬等主要模塊，是一個相對完整的ERP項目。在我國，中小企業(yè)的管理方法受資深干部主觀經(jīng)驗影響大，實施上面很難找到相同的運行規(guī)律，企業(yè)的信息化所投入的資金又相對有限，因此中小企業(yè)信息化實施的難度也很大，那么如何才能快速實施，有效的降低企業(yè)的風險呢？

　　1. 保持與管理者的溝通，引導預期并達成一致

　　ERP實施又是“一把手”工程，沒有企業(yè)高層管理者特別是“一把手”對項目的關注和支持，ERP項目很難成功，對于中小企業(yè)ERP項目來說更是如此，因為企業(yè)管理者希望通過有限的資源投入，盡快看到他們所期望的實施效果，因此，實施顧問在整個實施過程中都必須與企業(yè)高層保持良好的溝通，溝通內(nèi)容重點是以下兩個方面：其一，了解企業(yè)管理者對項目效果的期望，并且在必要的情況下，適當引導管理者對項目效果的期望值做出調(diào)整。實際上，任何甲乙雙方合作的項目，雙方必然會在合作之初就對項目的結(jié)果產(chǎn)生各自的期望，這種期望伴隨項目的整個過程，并且始終在以有形或無形的方式影響著項目的進展，ERP項目也不例外。其二，ERP項目實施是一個涉及到企業(yè)諸多方面的復雜而且動態(tài)變化的過程，并非所有的期望都可以在合同中準確描述。而且，很多企業(yè)的管理者一開始對EPR項目并沒有充分的了解，對項目的期望也是比較模糊。那么，實施顧問在項目啟動的時候就應該充分了解企業(yè)管理者對將要實施的ERP項目的期望，包括項目結(jié)束后會產(chǎn)生的短期經(jīng)濟效益、為管理者帶來的信息、對企業(yè)管理效率的提高和管理成本的降低以及該項目計劃投入的各種資源的數(shù)量等。

　　了解管理者的期望有助于實施顧問掌握管理者的關注點，從而抓住項目的重點，集中力量解決主要矛盾。另外，實施顧問在與管理者溝通過程中僅僅了解他們對項目的期望是遠遠不夠的，在必要的時候要對管理者的期望給予合理的引導，使期望更加貼近現(xiàn)實、具備可行性。相當一部分企業(yè)的管理者認為ERP項目只是一個IT項目，或者認為ERP系統(tǒng)能夠管理企業(yè)所有的業(yè)務進而解決所有的問題，諸如此類，不勝枚舉。管理者對ERP項目的這種理解和認識對項目將來的實施和驗收是非常不利的。在溝通中，實施顧問一旦發(fā)現(xiàn)管理者有這種不合理期望，就必須采取恰當?shù)姆绞?，向管理者介紹ERP項目的特點，合理引導，將對方的期望調(diào)整的符合實際的范圍內(nèi)。

　　沒有管理者的理解和支持，ERP項目不可能成功。實施顧問在整個實施過程中，都要經(jīng)常與管理者溝通項目的狀態(tài)、實施中取得的階段性成績和遇到的困難，及時獲得管理者的理解和支持，保證項目實施順利進行。

　　2. 使用系統(tǒng)標準功能，實現(xiàn)企業(yè)關鍵業(yè)務

　　中小企業(yè)ERP項目的基本特征之一就是企業(yè)計劃投入的資源是有限的。項目既要投入少、速度快，還要提升管理、見到效益。同時達到這兩個目標就要求實施顧問能夠使用系統(tǒng)現(xiàn)有的標準功能實現(xiàn)關鍵業(yè)務流程的管理。這樣，在滿足企業(yè)要求的同時，還避免了二次化開發(fā)帶來的成本和風險。

　　3. 企業(yè)建立實施小組，掌握“自我實施”能力

　　ERP項目中，企業(yè)應建立一個堅強有力的實施小組，小組成員包括企業(yè)負責該項目的領導、信息化部門的領導和技術成員以及各部門的業(yè)務骨干。實施顧問要通過向?qū)嵤┬〗M成員培訓實施理念、ERP原理、系統(tǒng)操作方法等內(nèi)容。在項目的初期，該小組負責制定各種保障項目實施的規(guī)章制度、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源、信息化理念的宣傳和推廣等；在項目的中后期，小組成員要初步具備解決實施中的一些問題，例如為各業(yè)務人員做培訓、解決突發(fā)的程序問題等。

　　企業(yè)實施小組的人員本質(zhì)上是通過向?qū)嵤╊檰柌粩嗟膶W習，逐步成長為能部分替代實施顧問工作內(nèi)部人員。此時，企業(yè)降低了實施顧問的依賴程度，開始具備自身的信息化能力。

　　更為重要的意義在于，企業(yè)的管理提升和信息化是一個持續(xù)不斷的過程，會始終伴隨企業(yè)的發(fā)展，因此，企業(yè)在需求專業(yè)ERP供應商提供幫助的同時，培養(yǎng)自身的實施力量是推動信息化應用持續(xù)深入和降低成本的重要手段。對于ERP供應商來說，只有企業(yè)具備了一定的實施能力、學會了游泳，實施顧問才能逐步脫身，否則ERP項目會變成泥潭，雙方都無法自拔。

　　4. 實施方案和基礎數(shù)據(jù)準備要充分

　　對于一個小型ERP項目，在明確目標之后，實施方案的全面性和可行性至關重要，直接關系到項目的進展速度和實施效果。實施方案要盡可能的描述清楚以下幾個問題：

　　 項目的實施目標：幫助企業(yè)解決的管理問題或者通過ERP優(yōu)化的業(yè)務流程；

　　 企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程中，有哪些是將要實施的ERP系統(tǒng)的管理范圍，這些要通過系統(tǒng)管理的業(yè)務流程中，怎么樣通過系統(tǒng)實現(xiàn)，特殊流程怎么處理。對于本次ERP項目不通過系統(tǒng)管理的業(yè)務，在ERP系統(tǒng)上線之后是否會發(fā)生改變，企業(yè)應該如何處理這種改變；

　　 為了達成實施目標，企業(yè)應該制定哪些規(guī)章制度作為保障。例如，實施小組的崗位職責、各部門的人員配備、項目推進過程中的信息傳遞規(guī)章、參與人員的獎懲制度等等。實施方案明確這些制度后，實施顧問需要協(xié)助企業(yè)實施小組制定具體內(nèi)容；

　　 整個實施過程中會涉及到的部門和崗位，以及需要這些部門和人員參與的工作或提供的支持；

　　 項目實施計劃的整體時間表。

　　有人這樣描述數(shù)據(jù)在ERP項目中的重要性：“三方軟件，七分管理，十二分數(shù)據(jù)”。數(shù)據(jù)是ERP系統(tǒng)的血液。

　　對于小型ERP項目，為了縮短周期和降低投入，企業(yè)應選擇有代表性的產(chǎn)品的作為項目的樣本，這樣做的明顯優(yōu)勢是降低初期數(shù)據(jù)準備的工作難度、減輕工作量，同時又能充分驗證實施方案的可行性，并且?guī)椭髽I(yè)實施人員快速掌握工作方法從而具備“自我實施”能力。因此，項目實施成功的可能性也大幅提高。

　　5. 充分的培訓，完備的文檔

　　一切方案最終都要落到實處，一切信息系統(tǒng)最后都要靠人去使用。ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來源是企業(yè)日常發(fā)生的業(yè)務，是依靠一線業(yè)務人員的及時錄入。因此，在制定相應的管理制度和操作規(guī)范外，還應該對一線人員做充分的培訓，盡量讓他們明白其工作的重要性，掌握系統(tǒng)使用的技巧，從而有利于系統(tǒng)的穩(wěn)定運行和快速見效。

　　企業(yè)的人員是經(jīng)常流動的。新來的業(yè)務人員可能需要重新學習系統(tǒng)的操作，新的信息化部門技術人員可能就需要掌握整個系統(tǒng)。因此，實施顧問和項目實施小組在實施過程中必須要做好完備的文檔記錄，包括系統(tǒng)的使用說明、培訓課件、考試題目、使用技巧說明等一切有助于后來人掌握系統(tǒng)的文檔，這些文檔是知識轉(zhuǎn)移的重要載體，使企業(yè)積累的實施能力得以傳遞和繼承。

　　6. 對出現(xiàn)的問題要迅速響應

　　ERP項目的實施涉及到企業(yè)的各相關部門，參與人既有管理者也有普通員工，經(jīng)過ERP項目實施，企業(yè)改變的不僅僅是管理和作業(yè)的方式，更是管理的思想和作業(yè)的習慣。加上每個企業(yè)都有自身的特點等因素，整個項目的實施過程中難免出現(xiàn)各種事先沒有預料的情況和困難，實施顧問要能夠在最短的時間內(nèi)對出現(xiàn)的各種問題做出響應，提供解決方案。

　　響應速度不僅影響到項目的進度，而且關系到所有參與人員對項目的信心和對實施顧問的信任。企業(yè)對實施顧問的信心和信任又直接關系到方案的落實和項目的實施結(jié)果。因此，對出現(xiàn)問題的迅速響應也是項目成功快速實施的一個重要條件。