北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人呂謀篤、翟文明根據(jù)對(duì)制造企業(yè)多年的研究，結(jié)合國(guó)內(nèi)制造業(yè)的實(shí)際情況，提出以下幾點(diǎn)“過(guò)冬”的具體建議。

　　一場(chǎng)席卷全球、來(lái)勢(shì)兇猛的金融風(fēng)暴，裹挾著國(guó)內(nèi)企業(yè)已存在的成本攀升、利潤(rùn)下滑等“寒意”，提前將中國(guó)制造業(yè)推入“寒冬”。珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲、環(huán)渤海灣中國(guó)三大世界級(jí)制造基地?zé)o一幸免，制造業(yè)的冬天已然來(lái)臨。

　　從中央“6.13”會(huì)議到7月份高層?xùn)|部調(diào)研，再到近期的各項(xiàng)政策密集出臺(tái)，中國(guó)的“過(guò)冬計(jì)劃”正逐步展開，以聯(lián)想、華為、海爾為代表的國(guó)內(nèi)制造業(yè)領(lǐng)袖也已經(jīng)或者正在進(jìn)行“過(guò)冬動(dòng)員”，準(zhǔn)備過(guò)冬成為當(dāng)前國(guó)家、企業(yè)的頭等大事。

　　那么，制造業(yè)如何才能安然渡過(guò)這次不期而至的“寒冬”？

　　筆者認(rèn)為，“過(guò)冬”并不完全意味著要過(guò)苦日子，“過(guò)冬”或許也是制造業(yè)休養(yǎng)生息，蓄勢(shì)待發(fā)的一次難得的機(jī)遇。

　　筆者根據(jù)對(duì)制造企業(yè)多年的研究，結(jié)合國(guó)內(nèi)制造業(yè)的實(shí)際情況，提出以下幾點(diǎn)“過(guò)冬”的具體建議：

　　建議一：“儲(chǔ)備糧食”——確?，F(xiàn)金流不斷裂

　　確保公司現(xiàn)金的流動(dòng)性，這是企業(yè)在過(guò)冬必須時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注的“保命”指標(biāo)。冬天最怕的是“斷糧”，而當(dāng)前的制造企業(yè)中多數(shù)沒(méi)有“余食”，而金融機(jī)構(gòu)在目前經(jīng)濟(jì)前景不明朗的情況下，也不會(huì)輕易“借糧”。所以，制造企業(yè)的現(xiàn)金流一旦斷裂，不但可能求助無(wú)門，而且可能會(huì)遭遇“墻倒眾人推”的危險(xiǎn)境地。增加現(xiàn)金流入，減少現(xiàn)金流出，確保充足的現(xiàn)金應(yīng)成為所有制造企業(yè)的管理重點(diǎn)，對(duì)于缺乏融資渠道和財(cái)政支持的民營(yíng)制造企業(yè)更是如此。

　　確保現(xiàn)金流的途徑有二：一是開源，二是節(jié)流。

　　“開源”的方式有兩種，一是借助于融資渠道，不過(guò)這種方式成本較大；二是出售部分資產(chǎn)，以獲得現(xiàn)金流入，這對(duì)那些現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題的制造企業(yè)不失為獲取現(xiàn)金的最直接的方式。上次華為過(guò)冬時(shí)，將安圣電氣賣給愛(ài)默生，獲得60億元的資金，就是一個(gè)非常經(jīng)典的案例。雖然可能會(huì)在資產(chǎn)價(jià)值上受到一定損失，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，也是值得付出的代價(jià)。所謂“留得青山在，不怕沒(méi)柴燒”。

　　“節(jié)流”則是指減少現(xiàn)金流出。防止現(xiàn)金流斷裂的更為普遍的做法，就是減少支出。在制造類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性支出中，管理費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用的減少首當(dāng)其沖。其次，就是裁員或者減薪，不過(guò)考慮到中國(guó)的具體情況，國(guó)內(nèi)制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)將裁員和減薪作為最后的手段，審慎使用，防止給企業(yè)穩(wěn)定造成不必要的沖擊。

　　建議二：“緊抓現(xiàn)成”———把做增量調(diào)整為做存量

　　在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，做增量的難度大幅度增加，風(fēng)險(xiǎn)也急劇加大。進(jìn)行市場(chǎng)開拓最穩(wěn)妥的方式就是改善存量。改善存量有兩種方式：一是購(gòu)買別人的存量，如果企業(yè)手頭有充足的現(xiàn)金，此時(shí)可以收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額，以超低價(jià)獲得理想的市場(chǎng)份額。聯(lián)想收購(gòu)富士通西門子的嘗試，就是在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下對(duì)歐州市場(chǎng)存量要求重新分配。做存量的另一種方式是深度挖掘現(xiàn)有客戶群體，以獲得穩(wěn)定的利益回報(bào)或者避免客戶流失，正是因?yàn)槿绱耍蟛糠制髽I(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)候，提供給客戶的服務(wù)都會(huì)有所提高。

　　建議三：“收縮戰(zhàn)線”——由快速發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榉烙园l(fā)展

　　2003年以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，年GDP增長(zhǎng)率在10%以上，制造業(yè)面臨前所未有的機(jī)遇，以電動(dòng)車行業(yè)為例，2003年的行業(yè)產(chǎn)量?jī)H為380萬(wàn)臺(tái)，2007年是2130萬(wàn)臺(tái)，年增長(zhǎng)率為60%；對(duì)電動(dòng)車行業(yè)來(lái)講，這5年是跑馬圈地的5年，誰(shuí)占的地盤大，誰(shuí)的產(chǎn)量高，誰(shuí)的知名度大，誰(shuí)就是市場(chǎng)領(lǐng)袖，因此屬于市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。然而到2008年，整個(gè)行業(yè)面臨大洗牌，行業(yè)增長(zhǎng)率急劇下降至17%，此時(shí)如果再進(jìn)行大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資或者巨額市場(chǎng)費(fèi)用投入將給企業(yè)帶來(lái)更大的風(fēng)險(xiǎn)?？焖侔l(fā)展模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)榉烙园l(fā)展模式，電動(dòng)車行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)新日電動(dòng)車，根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，在2008年對(duì)原戰(zhàn)略進(jìn)行了修訂，管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到運(yùn)作效率提升上，并圍繞經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)行了二次創(chuàng)業(yè)，該模式的調(diào)整使得企業(yè)在小投入的前提上，仍獲得了50%的增長(zhǎng)。

　　建議四：“增強(qiáng)體質(zhì)”———提高企業(yè)運(yùn)作效率

　　運(yùn)作效率提升的目標(biāo)增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)，體質(zhì)好的企業(yè)具備較強(qiáng)的免疫力，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力自然也比較出眾。經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)的運(yùn)作效率提升，一般關(guān)注于流程優(yōu)化和精益生產(chǎn)兩個(gè)方面。
　
　　運(yùn)營(yíng)效率提升的核心是流程優(yōu)化。通常流程優(yōu)化有兩個(gè)著力點(diǎn)，一是管理流程優(yōu)化，一是供應(yīng)鏈流程優(yōu)化。管理流程變更是過(guò)冬企業(yè)的常態(tài)，通常供應(yīng)鏈優(yōu)化能夠使企業(yè)效率提高20%。

　　生產(chǎn)效率提升的關(guān)鍵在于精益生產(chǎn)變革。精益生產(chǎn)之所以能夠名揚(yáng)天下，正是73年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的結(jié)果，當(dāng)年的情況跟這次面臨的情況非常相似。在那次危機(jī)中，采用大規(guī)模生產(chǎn)方式的企業(yè)均遭遇了極大的困難，而豐田公司卻一枝獨(dú)秀，一夜成名。國(guó)內(nèi)的制造業(yè)或許可以從豐田模式中得到一些啟發(fā)。

　　建議五：“伸展運(yùn)動(dòng)”———在產(chǎn)業(yè)鏈上做縱向與橫向延伸

　　一件產(chǎn)品到消費(fèi)者手上，一般要經(jīng)過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)加工、倉(cāng)儲(chǔ)物流、批發(fā)經(jīng)營(yíng)以及終端零售6大環(huán)節(jié)。在這一產(chǎn)業(yè)鏈條中，國(guó)內(nèi)的很多制造企業(yè)尤其是代工企業(yè)往往僅涉足生產(chǎn)加工、原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)物流中技術(shù)含量較低的工作，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是來(lái)自于低成本的人工開支，企業(yè)毛利率僅平均在2%-3%，因此在遭受經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，由于價(jià)值創(chuàng)造最低，利潤(rùn)率最低，最先扛不住就是這些企業(yè)。然而以富士康為例，同樣是代工類企業(yè)，但由于他涉足的橫向領(lǐng)域包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)加工、倉(cāng)儲(chǔ)物流等多個(gè)環(huán)節(jié)，較高的利潤(rùn)率也使它具備了較強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力；在縱向領(lǐng)域，富士康通過(guò)打造核心部件加工、模具設(shè)計(jì)加工、材料專利、研發(fā)情報(bào)體系等核心競(jìng)爭(zhēng)力，打造出了制造企業(yè)利潤(rùn)創(chuàng)造的武藏曲線。無(wú)論是縱向還是橫向延伸，都是使企業(yè)具有高利潤(rùn)水平，提高經(jīng)濟(jì)危機(jī)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　建議六：“站到高處”———從“中國(guó)制造”到“中國(guó)品牌”的轉(zhuǎn)型

　　國(guó)內(nèi)的品牌企業(yè)在這次危機(jī)中的良好表現(xiàn)，使得我們有充分的理由向自主品牌建設(shè)上轉(zhuǎn)型。擁有自身品牌的企業(yè)，往往是供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)，不但在定價(jià)權(quán)方面有較大的語(yǔ)話權(quán)，而且對(duì)上下游企業(yè)、消費(fèi)者有更多的主動(dòng)權(quán)，因此受到的沖擊時(shí)，在反應(yīng)速度、處理方式上，要顯得游刃有余。據(jù)羅萊家紡，太平鳥女裝等品牌企業(yè)的相關(guān)人員介紹，在本次危機(jī)中企業(yè)受到的沖擊是有限的，仍能保持30%左右的增長(zhǎng)率。

　　以上幾條具體建議，前三條是為“保命”，是“過(guò)冬”的權(quán)益之計(jì)， 后三條則是“健體”，是確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的戰(zhàn)略部署?！氨Ｃ钡氖虑榻^大多數(shù)企業(yè)都懂得，而“健體”這些長(zhǎng)期戰(zhàn)略問(wèn)題，往往會(huì)被忽視或者很難得到堅(jiān)持，尤其是在制造企業(yè)尚能生存的情況下，這些問(wèn)題的緊迫性往往會(huì)被企業(yè)的短期利益和繁忙業(yè)務(wù)所延滯。而這次經(jīng)濟(jì)“寒冬”無(wú)疑將這些戰(zhàn)略問(wèn)題提上了議事日程。所以，從這個(gè)角度來(lái)看，這次危機(jī)正好為企業(yè)提供了難得的戰(zhàn)斗間隙、為制造企業(yè)修整裝備、訓(xùn)練技能，從而進(jìn)一步提高戰(zhàn)斗力提供了最佳的時(shí)機(jī)。

　　如果制造企業(yè)能夠在以上幾個(gè)方面做好充分的準(zhǔn)備，那么就不僅僅能安全“過(guò)冬”，還會(huì)在“春天”來(lái)臨的時(shí)候，讓自己變得更加強(qiáng)壯。