曾光安：我們從2002年開始把國際化作為一個戰(zhàn)略進行實施，至今經歷了三個階段：第一階段，我們側重于開發(fā)海外市場，建立營銷網絡；第二階段，我們開始探索海外制造，2008年在印度建立第一個海外制造基地；第三階段，我們開始探索海外并購的模式，2012年完成對波蘭HSW公司工程機械業(yè)務單元的收購。目前，我們擁有30余家海外子公司和機構、4大海外制造基地、300多家經銷商，為170多個國家和地區(qū)提供產品和服務。國際化戰(zhàn)略的實施，持續(xù)提升我們的能力，包括構建海外研發(fā)、制造、營銷體系，在不同的國家和地區(qū)、不同的法律和文化背景下更好地開發(fā)當地市場等。比如，亞太區(qū)是我們的核心市場，后來我們發(fā)現(xiàn)印尼是亞太區(qū)最核心的市場，于是在印尼建立了子公司，更深入地開發(fā)當地市場。

曾光安：2002年，國內工程機械行業(yè)處于高速發(fā)展期。我們當時實施國際化戰(zhàn)略的初衷是更好地利用國內國外兩個市場以穿越周期。后來，國內工程機械行業(yè)經歷了幾輪大的周期波動，證明我們未雨綢繆是正確的。比如，2011年-2015年，以及2021年至今，行業(yè)經歷了兩輪大的下行周期，產品銷量大幅下滑。但今年上半年，我們在海外市場的助力下實現(xiàn)業(yè)績大幅上漲。2021年我們混改后組建新一屆董事會，基本目標也是要成功穿越行業(yè)周期，為此我們采取了三大核心戰(zhàn)略：一是實現(xiàn)國際市場與國內市場的平衡；二是實現(xiàn)周期性產品和非周期性產品的平衡；三是借助新產品、新技術，彌補周期性產品銷量下滑造成的損失。從實際效果看，我們的上述策略非常成功。

曾光安：首先，我們把國際化作為一個長期戰(zhàn)略，堅定不移地深入推進。其次，我們通過持續(xù)提升產品技術水平和拓展產品品類，增強在海外市場的競爭力，為客戶提供全面解決方案，通過全系列、全生命周期和全價值鏈的產品、服務和解決方案，幫助客戶創(chuàng)造更大價值。第三，我們構筑產品+渠道及服務+客戶，通過300多家經銷商為170多個國家和地區(qū)提供產品和服務，積累了大量忠誠的海外客戶。我覺得這些在中國工程機械企業(yè)中屬于稀缺資源，包括我們的組織能力、全球研發(fā)能力、海外制造和營銷能力、后市場服務能力，以及人力資源和財務、法務風險控制能力。目前，中國工程機械企業(yè)在全球的覆蓋面已經很廣，很多已經成為國際化企業(yè)，但要成為一家真正的全球化企業(yè)，還需要進一步加大全球價值鏈布局、提升全球化經營理念、完善全球化經營體系。

曾光安：在“三全”戰(zhàn)略中，全面智能化既針對當下，又面向未來，目的是實現(xiàn)公司從傳統(tǒng)設備制造商向智能綠色裝備和解決方案提供商轉型。具體包括三個層面：一是滿足客戶對于無人駕駛、自主作業(yè)設備的需求。比如，去年我們推出了全球首臺商用無人駕駛自主作業(yè)電動裝載機，同時推廣我們的智慧解決方案；二是智能制造，我們正加快智慧工廠建設；三是經營管理智能化。在這三者之中，首先推動智能制造，去年上半年我們的裝載機智能制造工廠項目已經投產，挖掘機智慧工廠項目已基本建成，其中總裝生產線去年11月末順利投產，目前處于產能爬坡階段。全面投產后，產線自動化率將提升至65%，整體制造效率提升40%，制造成本預計下降30%。

曾光安：我們2019年就在北京舉辦的工程機械博覽會上推出三款純電工程機械產品，引發(fā)市場強烈關注。我們自2014年開啟工程機械電動化研發(fā)以來，突破了電驅、電芯、電池管理系統(tǒng)等核心技術，完成多項整機電動控制系統(tǒng)開發(fā)，并牽頭編制了電動化裝載機、挖掘機等7項行業(yè)標準。目前，我們擁有11條電動產品線，包括電動裝載機、電動挖掘機、電動礦卡、電動平地機、電動壓路機等，“電動工程機械行業(yè)客戶首選品牌”形象深入人心。另外，我們的電動化產品已成功獲得歐盟市場的CE認證，遠銷海外30多個國家和地區(qū)，累計銷量突破5000臺。

曾光安：目前，全球工程機械行業(yè)的競爭格局是歐、美、日、中四強角逐。中國工程機械企業(yè)在新興市場擁有較大優(yōu)勢，未來應該更多考慮如何拓展歐洲、北美、日本市場，這些市場規(guī)模大、價值高、盈利好。依靠傳統(tǒng)技術拓展這些市場面臨很大的挑戰(zhàn)，要依靠純電動工程機械、無人駕駛作業(yè)，以及大數據、物聯(lián)網等技術的組合，極大提升我們的競爭力。中國企業(yè)要在全球產業(yè)競爭中占據主導地位，核心是技術創(chuàng)新，而不是靠低成本打價格戰(zhàn)。

曾光安：一方面，我們通過混改增資擴股，引入招工服貿、雙百基金、國家制造業(yè)基金等7家戰(zhàn)投以及員工持股平臺。這些舉措推動公司治理結構優(yōu)化。戰(zhàn)投股東代表進入董事會，決策的科學性及合理性得到明顯提升；通過戰(zhàn)投股東引入先進的經營管理理念，助力公司機制體制變革取得實效；戰(zhàn)投股東帶來的行業(yè)客戶、上游供應商等相關資源與公司生產經營產生協(xié)同效應，有效拓展了公司業(yè)務范圍。而通過混改引入員工持股平臺，員工利益與公司發(fā)展深度綁定，激發(fā)了員工積極性。另一方面，我們通過混改吸收合并柳工有限，實現(xiàn)整體上市，在戰(zhàn)略布局和業(yè)務上都實現(xiàn)了有效協(xié)同。

曾光安：通過混改，我們引入更多市場化考核指標、考核機制，如管理層任期制、市場化的人才進出制度、市場化的薪酬體系等，促使整個公司向市場化運營轉換，激發(fā)了經營活力。舉個例子，我們現(xiàn)在對于經理層面的績效淘汰力度非常大，對于完不成績效考核的必須走人。相反，績效好的，我們有利潤分成計劃，可以適度提取一些超額獎金作為激勵。再比如，我們的經理人員實現(xiàn)了職業(yè)化，包括我本人在內的4名區(qū)（?。┕芨刹浚ㄟ^混改變成了職業(yè)經理人。這對于管理層樹立市場化經營理念起到了很大作用。

曾光安：我們身處一個充分競爭性的行業(yè)，特別是還要參與全球市場競爭。我們希望通過混改完善公司治理，讓機制體制更加市場化，提升決策效率，打造世界一流企業(yè)。而世界一流企業(yè)要有一流的機制體制和經營管理水平。同時，我們希望通過混改，實現(xiàn)以客戶為導向，提高投資者的回報率，通過為客戶創(chuàng)造價值提升我們的盈利水平。實際上，我們之所以能夠穿越這輪行業(yè)周期，混改起到了決定性的作用，這次混改也是柳工一次歷史性的變革。