車企在轉(zhuǎn)型，汽車供應(yīng)鏈也在重塑。

當(dāng)燃油車變成新能源車，一輛車用到的零件數(shù)從 30000 變成 10000，最有潛力的汽車品牌大多是新面孔。時代機(jī)遇下，供應(yīng)商們各顯本領(lǐng)，老牌供應(yīng)商轉(zhuǎn)型、新型供應(yīng)商崛起，一些其他行業(yè)的龍頭企業(yè)也進(jìn)入汽車零部件市場，共同重構(gòu)整個產(chǎn)業(yè)鏈條。《財經(jīng)》推出供應(yīng)鏈新軍系列文章，關(guān)注汽車供應(yīng)鏈的重塑。

文丨李梓楠

編輯丨王海璐 黃俊杰

成為一家足以與國際巨頭競爭的汽車供應(yīng)鏈公司，其難度不亞于成為一家長盛不衰的車企。

中國 2009 年就是全球生產(chǎn)汽車最多的國家，但當(dāng)時還沒有一家零部件公司的營收擠進(jìn)全球前十。這個局面，一直到前年才被打破。2021 年，動力電池公司寧德時代成為了全球營收第七的汽車供應(yīng)商。

汽車向智能電動車進(jìn)化，車企在重新洗牌，供應(yīng)鏈也在重塑。

圍繞著新的技術(shù)領(lǐng)域，產(chǎn)生了新增零部件，這片藍(lán)海為供應(yīng)鏈新軍的誕生創(chuàng)造了條件。而特斯拉等造車新勢力的崛起，也給新興供應(yīng)商提供了機(jī)會。過去，傳統(tǒng)汽車巨頭和供應(yīng)鏈巨頭強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，形成了穩(wěn)定的長期聯(lián)盟。而新興車企不僅攪動了市場，也帶動了他們的供應(yīng)鏈?zhǔn)芤娉砷L起來。

特斯拉重新定義了汽車，也重構(gòu)了產(chǎn)業(yè)鏈。截至 2022 年，特斯拉有 89 個一級供應(yīng)商，1195 個二級供應(yīng)商。而大眾、豐田等傳統(tǒng)車企一般有超過 200 個一級供應(yīng)商，超過 1800 個二級供應(yīng)商。

特斯拉，或者說電動車公司不需要那么多供應(yīng)商。發(fā)動機(jī)、變速箱變成了電機(jī)和電池，汽車上的機(jī)械件變成了芯片和控制器。特斯拉 Model 3 只有 1 萬個零部件，而燃油車有超過 3 萬個零部件。

從 Model S 到 Model 3，特斯拉引領(lǐng)的電子電氣架構(gòu)變革進(jìn)一步強(qiáng)化了軟件對車的控制。2016 年上市的特斯拉 Model 3 ，電子控制單元數(shù)量只有不到 20 個，而同級別的汽車大約有 100 個。

“這個改進(jìn)直接干掉了 80 種供應(yīng)鏈生意?！?一位汽車供應(yīng)鏈分析人士稱。

這背后是汽車業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)的變化。

行業(yè)發(fā)展早期，也就是亨利·福特和其他汽車制造業(yè)先驅(qū)打造供應(yīng)鏈的年代，汽車制造商都是在公司內(nèi)部完成大部分工作。但從 1970 年開始，這些公司逐漸剝離了零部件制造環(huán)節(jié)，對外部供應(yīng)商的依賴與日俱增。1970 年 — 2010 年，汽車制造商在汽車生產(chǎn)中掌握的技術(shù)比例從 90% 降到約 50%，他們開始依賴世界各地的供應(yīng)鏈來完成生產(chǎn)。

2010 年到現(xiàn)在，局面又反著來了一遍。特斯拉和比亞迪重新掌握汽車技術(shù)的主動權(quán)，它們定義、制造了汽車上最核心的零部件。它們的一些供應(yīng)商從技術(shù)方案提供者變成了代工廠。

車企是汽車產(chǎn)業(yè)鏈上的霸主，它們渴求引領(lǐng)每一次技術(shù)變革。而今天引領(lǐng)新技術(shù)變革的車企，在他們起步之際往往沒有能力引起傳統(tǒng)供應(yīng)商巨頭的重視，讓他們按照自己的需求設(shè)計產(chǎn)品，只能去尋求一些更好控制的中小型供應(yīng)商。這個悖論，成了供應(yīng)鏈新軍崛起的契機(jī)，同時也是一些傳統(tǒng)供應(yīng)鏈巨頭落寞的開始。

和百年供應(yīng)鏈企業(yè)打擂臺

伯特利去年在 EPB（電子手剎） 市場的份額達(dá)到 9.4% ，位列行業(yè)第四。它的競爭對手博世、大陸、采埃孚成立于 100 多年前。過去 100 年時間里，汽車剎車行業(yè)的競爭幾乎只停留在這三個公司之間。

汽車剎車的構(gòu)造很簡單，但卻是對穩(wěn)定性要求最高的汽車零件。一個合格的剎車，要在幾十毫秒內(nèi)將駕駛員踩出的力放大 20 倍，作用到卡鉗上，讓一輛兩噸重、時速超過 100 公里的汽車在 40 米內(nèi)停下來。從零下 40 度到 50 度，5 到 8 萬公里內(nèi)，剎車都要保持穩(wěn)定，只有 11 毫米厚的剎車片還要在 500 攝氏度時維持足夠的摩擦力。

2005 年以前，中國生產(chǎn)的汽車中 95% 以上的剎車來自大陸集團(tuán)、采埃孚、博世，幾乎沒有中國公司能造出合格的剎車系統(tǒng)。它們引領(lǐng)了每一次剎車技術(shù)的變革。博世在 1978 年就量產(chǎn)了 ABS（剎車防抱死系統(tǒng)），1995 年又推出 ESP（車身穩(wěn)定系統(tǒng)）。中國公司在 35 年后的 2013 年才量產(chǎn) ABS 技術(shù) 。

又過了 10 年，新公司終于坐上牌桌。中國安徽蕪湖的剎車卡鉗公司伯特利搶走了大陸、采埃孚的訂單。一位傳統(tǒng)汽車供應(yīng)商人士說，一個卡鉗，大陸和采埃孚降價 10%，虧本賣，而伯特利的報價總會更低，“想象不到這樣的價格是怎么報出來的?！?/p>

更多初創(chuàng)汽車零部件公司沒有寧德時代的實力和運氣，也沒有政府補(bǔ)貼，對手都是在一個細(xì)分領(lǐng)域擁有數(shù)十年的技術(shù)積累、生產(chǎn)規(guī)模數(shù)倍于自身的巨頭。2020 年，博世的線控剎車產(chǎn)能超過 500 萬套，而伯特利只有 30 萬套。

大部分供應(yīng)鏈公司是這樣成長的：從最基礎(chǔ)、門檻最低的生意做起，在決定造一個東西之前，先把市面上所有能買到的設(shè)備都買回來，拆，拆了之后再組裝，仿制每一個零部件，先滿足功能，再追求品質(zhì)，靠更低的勞動力價格打出成本優(yōu)勢，把東西賣出去。

伯特利的成長即是一個這樣的典型故事。2004 年剛成立時，伯特利從仿制最簡單、利潤最少的剎車卡鉗、制動器做起，然后報最低的價格。

低價沒有讓早期的伯特利贏得更大的市場。“當(dāng)時即使是自主品牌車企，也傾向于采購巨頭公司的產(chǎn)品。如果買小公司的零件，出了問題采購要背鍋，買巨頭公司的出問題了，還能說 ‘全球最高水平也就這樣了’?！?一位初創(chuàng)零部件公司 CEO 說，只有同樣得不到大型供應(yīng)商支持的小車企才會選擇小供應(yīng)商合作。

伯特利成立的前 10 年，穩(wěn)定的大客戶只有奇瑞汽車——定位大眾市場，產(chǎn)品以經(jīng)濟(jì)型為主。直到 2019 年突破更高端的雙控 EPB 和 WCBS （一體式線控制動）技術(shù)后，吉利等中國自主品牌逐漸成長為巨頭，伯特利才真正迎來機(jī)會。

很多汽車供應(yīng)鏈公司的創(chuàng)始人都強(qiáng)調(diào)，“選車企客戶就像選股票，要看成長性”。在過去 10 年，一些供應(yīng)鏈新軍買到的不是股票，而是彩票。

2011 年，特斯拉還在籌備第一款量產(chǎn)車 Model S 。特斯拉找汽車電子供應(yīng)商德國普瑞集團(tuán)尋求 BMS（電池管理系統(tǒng)）技術(shù)的合作，最終被拒絕，特斯拉被迫自研 BMS 技術(shù)。

“當(dāng)時寶馬和特斯拉同時找來做 BMS，普瑞選擇把資源用在寶馬項目上，特斯拉當(dāng)時太小了，德國公司瞧不上?！?一位接近普瑞的人士告訴《財經(jīng)》，德國人并不后悔，當(dāng)時少有人會相信特斯拉的未來，汽車業(yè)每年都有像特斯拉這樣的公司死掉。

特斯拉 CEO 馬斯克在 2017 年的財報電話會上說，Model 3 交付之前，頭部供應(yīng)商甚至不會接特斯拉的訂單，在 Model 3 交付早期，巨頭公司也不愿意配合特斯拉做定制化開發(fā)。

2013 年 6 月，特斯拉的采購團(tuán)隊從加州飛到中國寧波，找到做鋁合金壓鑄的公司寧波旭升集團(tuán)。特斯拉提了一個非常簡單，但被多個傳統(tǒng)供應(yīng)商拒絕的需求：就是把電池冷卻系統(tǒng)中的兩個零件鍛造成一個，減少一道焊接工序以降低成本、提高良率。

旭升股份只用了 15 天就走完設(shè)計、開模、造出樣品的整個流程。如果是傳統(tǒng)供應(yīng)商，樣品試制可能要兩個月，特斯拉還需支付超百萬元的開發(fā)費。這次合作讓旭升股份在 2016 年成為 Model 3 散熱器、電機(jī)殼體的獨家供應(yīng)商。

一位投資人稱，2013 年博世拒絕和特斯拉一起開發(fā)輕量化底盤件，另一家寧波公司拓普集團(tuán)在美國成立了一個十多人的辦事處專門對接特斯拉，最終成為特斯拉的供應(yīng)商。去年，特斯拉給拓普帶來超過 50 億元的營收。

等到上海工廠投產(chǎn)時，特斯拉的供應(yīng)鏈中已經(jīng)見不到幾家大型零部件公司，多數(shù)都是浙江三花智控、拓普集團(tuán)等營收小于 500 億的中型公司。它們能走到現(xiàn)在，多半也是因為它們選擇了特斯拉，或者被特斯拉選中。

傳統(tǒng)供應(yīng)商的疏忽，也造就它們?nèi)缃竦念^號對手。

理想過去一年間購買了超過 20 萬套空氣懸架，占整個中國市場的一半。這筆訂單讓成立僅 5 年的孔輝科技在今年上半年成為空氣懸架龍頭，市占率達(dá) 39.2% 。

空氣懸架開發(fā)難度極大，當(dāng)時沒有中國供應(yīng)商具備量產(chǎn)供應(yīng)能力，從軟件系統(tǒng)設(shè)計到控制軟件開發(fā)再到硬件開發(fā)整個鏈條都掌握在大陸等國際巨頭供應(yīng)商手中。2019 年，剛開始研發(fā) L 系列車型的理想汽車，最初選擇的也是大陸、威巴克等成熟空氣懸架公司。

2019 年理想團(tuán)隊找到大陸談判時，大陸沒有給理想提供定制化的懸架，而是計劃供應(yīng)已有的懸架方案，且需要理想在汽車設(shè)計上做適配，遷就大陸的方案。理想汽車整車電動副總裁劉立國回憶稱，當(dāng)時的理想團(tuán)隊認(rèn)為，買一個無法修改的成熟方案，無法貫徹理想自己對產(chǎn)品體驗的想法，于是放棄購買大陸的懸架。

隨后理想找到了另一家空氣懸架龍頭威巴克。但威巴克因無法按照理想的要求在 2022 年 9 月批量交付懸架，最終也未與理想達(dá)成合作。

據(jù)劉立國透露，理想早期就計劃在車型上標(biāo)配空氣懸架，并要求供應(yīng)商準(zhǔn)備每月 1 萬套的產(chǎn)能。這受到部分供應(yīng)商的質(zhì)疑，“三四十萬的中國車，怎么可能一個月賣 1 萬臺？”“標(biāo)配空氣彈簧，這是不可能的”。