但是，這些技術(shù)還可以加速并激發(fā)更大的改變，例如，制造商挺進服務(wù)行業(yè)，或者與其它企業(yè)形成流動型合資企業(yè)，利用更廣闊的技術(shù)平臺實現(xiàn)互利雙贏。舉個例子，約翰·迪爾近期收購孟山都旗下的精密種植公司，這重新定義了迪爾公司，它不再只是一家拖拉機制造商，更是“數(shù)字農(nóng)業(yè)”經(jīng)營的主要推動者。

　　客戶互動：八項核心科技已近乎從各個方面重塑了企業(yè)與客戶的互動，無論是銷售與市場營銷，還是開具賬單、售后服務(wù)。舉個例子，人工智能，應(yīng)用于機器學習，可以幫助處理大量客戶行為數(shù)據(jù)，對其模式進行識別，企業(yè)可利用該模式提高客戶互動。

　　操作運用：人工智能、機器人、無人機和3D打印都能提升操作效率，為企業(yè)帶來顯著的競爭優(yōu)勢。請參考以下數(shù)據(jù)點：我們斷定，在酒店行業(yè)，服務(wù)型機器人能將交付成本降低10至100倍。因此，當我們看到各個商務(wù)領(lǐng)域都在源源不斷地采用機器人時，也就不足為奇了。

　　與此同時，3D打印還將縮短供應(yīng)鏈，減少產(chǎn)品開發(fā)時間，并增加基于客戶偏好和需求的定制產(chǎn)品及服務(wù)種類。率先采用虛擬現(xiàn)實和增強現(xiàn)實技術(shù)的企業(yè)已從中獲利。下文附欄介紹了波音公司和DHL正如何通過增強現(xiàn)實提高速度和效率。

　　人員及人才：這八項核心科技將創(chuàng)造全新的崗位類型，但令人擔憂的是，這也將降低就業(yè)增長速度。CEO傾向調(diào)查顯示，56%的全球CEO們希望通過推廣使用機器人在未來五年減少員工數(shù)量?；ㄆ煦y行一份近期報告表明，由于AI和區(qū)塊鏈等技術(shù)的應(yīng)用，銀行業(yè)將在未來十年減少30%的勞動力。同時，新技術(shù)催生新公司（谷歌，僅成立18年，已擁有超過61000名員工）和新的崗位類型（例如在十年前幾乎聞所未聞的數(shù)據(jù)科學家崗位）。因此，雇主們不得不決定怎樣將機器加入人才庫中，同時，他們還須決定怎樣雇用、保留和發(fā)掘所需人才—他們應(yīng)歡迎自己的機器人同事，而非害怕它們。

　　合規(guī)性：這在商業(yè)模式中往往被忽略。我們認為，眾多企業(yè)將競相適應(yīng)并盡量改變文中所述技術(shù)所帶來的監(jiān)管格局。監(jiān)管機構(gòu)本身也會暫時處于適應(yīng)階段。我們要怎樣保護由數(shù)十億物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備收集的數(shù)據(jù)。應(yīng)怎樣對區(qū)塊鏈實施監(jiān)管？隨著無人機和服務(wù)型機器人的推廣，我們應(yīng)怎樣制定責任和保險計劃？此類問題已經(jīng)不再是假設(shè)。目前，已發(fā)生過多起無人機進入商業(yè)飛機空域造成人員傷害的事件，從而引發(fā)廣泛關(guān)注。

我們要如何面對及調(diào)整

　　對于初涉科技的管理層而言，最好不要把這些科技看成是CIO或者CTO該負責的事。相反，CEO必須嚴肅看待自身義務(wù)，將這些技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略優(yōu)勢，并防止企業(yè)被其他使用新科技而獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)所擊敗。如果這聽起來像軍備競賽，這是因為：企業(yè)必須將科技當做競爭的武器，它們值得被決策層納入日常討論和企業(yè)決策中。

　　要實現(xiàn)這一目標，決策層應(yīng)有效解決以下三大問題：

　　1. 企業(yè)是否具有可持續(xù)的創(chuàng)新戰(zhàn)略和流程？

　　要制定出可持續(xù)并且可重復使用的創(chuàng)新戰(zhàn)略和流程，須解決以下問題：

　　資金：我們?nèi)绾螢橛尚屡d科技驅(qū)動的創(chuàng)新活動提供資金？會有獨立的投資池嗎？各企業(yè)是否可根據(jù)指導說明自由尋求投資？如有獨立投資池，現(xiàn)有利潤中心是否將繳稅？稅費是否將作為企業(yè)開支的一部分？

　　產(chǎn)品類型匹配：使用的新興科技將如何與整體產(chǎn)品及服務(wù)類型進行匹配？新興科技將作為獨立單元還是覆蓋單元？當前企業(yè)架構(gòu)內(nèi)是否將設(shè)立技術(shù)孵化部門？根據(jù)標準作業(yè)規(guī)程實施創(chuàng)新活動通常會導致失敗，因此，企業(yè)需要嘗試新的開發(fā)方法和面向市場的作業(yè)流程。什么是最適合我們的？我們應(yīng)怎樣降低風險？我們應(yīng)怎樣將成功的實驗轉(zhuǎn)化為主流產(chǎn)品和服務(wù)？

　　責任：實施新興科技戰(zhàn)略需完成大量的商業(yè)和技術(shù)交易。誰將作為上述交易的高級管理人員？交易資金將由誰負責管理？交易流程應(yīng)由CEO還是首席戰(zhàn)略官管理？或者由業(yè)務(wù)線管理人員負責？不論由誰負責，我們有兩項建議：負責人應(yīng)具備豐富的商務(wù)運營經(jīng)驗，且CEO應(yīng)直接參與業(yè)務(wù)經(jīng)營。

　　指標及監(jiān)控：怎樣才算是成功？怎樣做到“安全失敗”？您計劃達到哪些目標，包括社會目標和企業(yè)目標？您計劃在什么時間實現(xiàn)這些目標？您將怎樣監(jiān)控這些目標的完成進程？您將怎樣確保監(jiān)控不受限？

　　根據(jù)經(jīng)驗，如何應(yīng)對上述問題同時也對企業(yè)能力體系和文化有著根本性影響。