這兩天京東和沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作+1號店并購入京東的整合事件，電商、零售、O2O圈子都鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)。通看整個互聯(lián)網(wǎng)的評論，還真沒有人深度分析幕后的物流供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的。

　　為什么沒有去解讀這次整合在物流供應(yīng)鏈上對于京東和沃爾瑪有哪些價值和那些坑呢？作為世界零售巨頭的沃爾瑪，被稱為“偽裝成零售企業(yè)的物流企業(yè)”，它“天天低價”內(nèi)涵是規(guī)模化采購+整合物流低成本運(yùn)營。而京東則是一家高效的供應(yīng)鏈運(yùn)營服務(wù)商，劉強(qiáng)東提出的“十節(jié)甘蔗”理論幕后的核心就是物流供應(yīng)鏈的運(yùn)營。

　　那么此次戰(zhàn)略合作，究竟會在物流供應(yīng)鏈方面有哪些整合和協(xié)同，究竟哪些方面值得看好，哪些方面其實(shí)是噱頭呢？今天我來一一的跟大家簡單分析一下，希望對大家?guī)愍?dú)特的視覺。

　　一、1號店轉(zhuǎn)手京東后，會“名存實(shí)亡”嗎？

　　這次戰(zhàn)略整合后，京東將擁有1號商城主要資產(chǎn)，包括“1號店”的品牌、網(wǎng)站、APP。沃爾瑪將繼續(xù)經(jīng)營1號店自營業(yè)務(wù)，并入駐1號商城。這樣整合過后1號店會“名存實(shí)亡”嗎？

　　【問題解析】還記得當(dāng)年易迅被騰訊購買打包給京東的案例嗎？在逐步整合過后，今天還有易迅嗎？正在的電商平臺的整合有幾個維度：

　　1、用戶的整合（包括流量入口的整合）；

　　2、品類的整合；

　　3、采購整合；

　　4、物流供應(yīng)鏈整合，實(shí)體物流網(wǎng)絡(luò)；

　　5、庫存整合（包括京東、1號店、沃爾瑪?shù)腛2O庫存）；

　　客觀的說，很難，1號店和沃爾瑪有過整合，最后線上線下的博弈，母公司和子公司的博弈。所以1號店轉(zhuǎn)手京東后，最大的可能是1號店成為京東的快消品大品類平臺，猶如京東的3C、大家電平臺一樣。至于1號店名字知否存在多久，只能兩個字“呵呵”了！

　　二、“山姆會員商店”與京東平臺整合究竟有多大價值？

　　“山姆會員商店”在中國市場獲得了巨大的成功，它將在京東平臺上開設(shè)官方旗艦店；京東物流倉儲體系當(dāng)日達(dá)/次日達(dá)商品配送服務(wù)已覆蓋全國6億用戶，山姆會員商店將使用京東的倉配一體化物流服務(wù)，從而能夠在中國更大范圍地推廣其高品質(zhì)進(jìn)口商品，并為其顧客提供全中國最高效的商品配送服務(wù)。

　　【問題解析】沃爾瑪山姆店是沃爾瑪?shù)母叨擞脩艟€上購物平臺，但配送服務(wù)上京東確實(shí)有優(yōu)勢，特別是在一線城市，這剛好是山姆店的客戶群體，這個整合理論上是有價值的，但執(zhí)行起來可能會有難度。

　　曾經(jīng)行業(yè)案例：京東聯(lián)手永輝打造電商與實(shí)體的模式，探索線上線下O2O+倉儲物流協(xié)作；阿里巴巴聯(lián)合蘇寧啟動O2O的整合....結(jié)果呢？

　　這里涉及兩個方面的整合：

　　1、山姆店的庫存與京東的庫存共享，訂單下達(dá)，京東快遞員執(zhí)行配送；

　　2、山姆店出庫計劃，京東快遞到山姆店倉庫提貨，京東快遞員如果“三通一達(dá)”一樣承擔(dān)配送功能。

　　第2個模式也許是值得探索的，同時會推動京東物流逐步社會化。

　　三、供應(yīng)鏈上游沃爾瑪和京東的采購整合，擁有這樣的價值？

　　京東將和沃爾瑪將在供應(yīng)鏈端展開合作，為中國消費(fèi)者提供更豐富的產(chǎn)品選擇，包括擴(kuò)大進(jìn)口產(chǎn)品的豐富度，沃爾瑪將借助其全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢向消費(fèi)者提供更加豐富的商品。

　　【問題解析】這一點(diǎn)對沃爾瑪和京東都有重大的戰(zhàn)略價值，沃爾瑪在美國是在和亞馬遜PK，京東在國內(nèi)是和阿里較量。跨境方面都是兵家必爭之地，坦率的將京東全球購跨境電商，大部分庫存是在各大保稅區(qū)倉庫（如鄭州、廣州、深圳等地區(qū)的保稅庫），而且品類確實(shí)不豐富。如果和沃爾瑪?shù)恼?，沃爾瑪和京東來說都是一個重要的價值。

　　1、沃爾瑪通過借力京東，在跨境方面與亞馬遜較量；

　　2、京東拓展跨境資源，與天貓國際較量；

　　好一個交錯借力的經(jīng)典案例。

　　四、沃爾瑪借力“京東到家”+“達(dá)達(dá)”能玩轉(zhuǎn)O2O嗎？

　　沃爾瑪在中國的實(shí)體門店將接入京東集團(tuán)投資的中國最大的眾包物流平臺“達(dá)達(dá)”和O2O電商平臺“京東到家”，并成為其重點(diǎn)合作伙伴。通過線上線下融合，包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實(shí)體門店，以及為“京東到家”的用戶提供沃爾瑪實(shí)體門店極為豐富的生鮮商品選擇，為更廣泛的用戶群體提供2小時超市生鮮配送到家的服務(wù)。

　　【問題解析】我們來想想這樣的一個O2O的場景是：京東用戶在“京東到家”線上下單，就近沃爾瑪門店庫存發(fā)貨，新達(dá)達(dá)的快遞員搶單配送。

　　這是非常值得探索的場景，大賣場成為末端庫存，線上引流，線下眾包物流配送。這招牛逼，看樣子比天貓超市全國各地大倉發(fā)貨更有意義。如果我在想深入一點(diǎn)，京東的另一個端口，微信端形成引流，會不會更有價值的。

　　一切都是按照美好的方向發(fā)展的，但不得不要思考的是幾大系統(tǒng)的整合：

　　1、京東到家是京東的O2O平臺，如何與沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)對接；

　　2、沃爾瑪?shù)拈T店庫存，屬于門店全球化的系統(tǒng)，系統(tǒng)庫存管理如果按天管理那可能問題就大了，O2O完全需要動態(tài)庫存，如果沃爾瑪系統(tǒng)能因京東的合作快速升級，也許是一件靠譜的事情。但老沃要推動這個事情，一定要升級全球化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這事，我們只能拭目以待。

　　3、達(dá)達(dá)平臺如何實(shí)現(xiàn)對接？接單系統(tǒng)與沃爾瑪打通，沃爾瑪每一個訂單驅(qū)動都要與達(dá)達(dá)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對接。特別是生鮮電商的配送，要求的快速協(xié)同，所以說對于達(dá)達(dá)來說也是一個考驗(yàn)。

　　所以，這事真打通了，和天貓超市將形成競爭的格局，但不可能直接切換的。搞不好，只是資本的融合，要實(shí)現(xiàn)全面的運(yùn)營整合，特別是大企業(yè)的整合，一個字“難”。

　　【綜述】

　　全球零售巨頭與中國電商大平臺的整合，一方面是驅(qū)動行業(yè)的變革和創(chuàng)新，另一方面也是讓華爾街資本看到作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，亞洲最大的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)購人群在轉(zhuǎn)型升級的各種商機(jī)。

　　對于沃爾瑪來說，甩掉1號店包袱，變成一個新的價值點(diǎn)，何嘗不是個好事。對于京東來說，在快消品方面扭轉(zhuǎn)阿里競爭力處于不利地位。

　　總結(jié)幾點(diǎn)：

　　資本整合容易、運(yùn)營整合難、系統(tǒng)整合更難、文化整合可能是最大的挑戰(zhàn)。真正把這幾個坑解決了，將是京東沃爾瑪聯(lián)姻成功的關(guān)鍵，期待京東和沃爾瑪能夠快速融合，打造一個全新的案例。咱們拭目以待！