?。ū本?，中國，2013年12月19-20日）以“新形勢下企業(yè)的戰(zhàn)略轉型與效能提升”為主題，第四屆中國二手設備流通行業(yè)發(fā)展論壇在北京新世紀日航飯店隆重舉行。本次論壇主要由中國舊貨業(yè)協(xié)會設備租賃及二手設備專業(yè)委員會，上海市租賃業(yè)協(xié)會，浙江省租賃業(yè)協(xié)會聯合主辦。相關制造廠商、代理商、金融機構、投資機構等企業(yè)代表以及20多家行業(yè)內媒體朋友共同出席本次論壇。

    以下是斗山工程機械有限公司二手機部的劉恒部長在第四屆中國二手設備流通行業(yè)發(fā)展論壇上的發(fā)言，他將跟大家分享一下“代理店二手機運營五要素”。

各位領導，各位業(yè)界的同仁，大家上午好。

    聽了董總和楊總的發(fā)言，感覺自己心潮澎湃，也是受余秘書長的委托，讓我談一談代理商的二手機運營。我那時候跟余總說，有人談宏觀戰(zhàn)略，也有人談整個體系建設，還有談整個企業(yè)的運營，包括投資方面，昨天和今天也說了很多。余總讓我說一說二手機代理店的運營，我當時就跟余總說，作為一個單細胞的動物，談整個的業(yè)務肯定夠嗆，我就依據自己的經驗，把二手機整個流程化的處理方面，給大家共享一下這些年在代理店的經驗。

    總體分為五大部分，從評估、買入、判斷到定價、銷售，形成這么一個閉環(huán)的體系，包括每一臺車入庫的車輛，不管是以舊換新的二手機也好，是債權產生的二手機也好，都要產生這五個步驟，這五個步驟是我們作為代理店來講要關注的五個點。我就以這五個點給大家展開講一講。

    首先是評估，上午也講了很多評估，昨天也講了很多評估的準則也好，其他的方面也好。我們整個的評估包括行業(yè)有行業(yè)的評估準則，廠家有廠家的，代理商這方面，原來我在代理商的角度來看，是不是適合自己有一個自己的評估準則，舉個不恰當的例子，咱們如何看待評估的標準。以前趙本山的小品說過一句話，腦袋大，脖子粗，不是大款就是伙夫。如何來判斷是大款還是伙夫呢？從我的角度來講，可以進一步聞一聞就知道了，身上有沒有油菜味，可能別的人說看手，手有沒有繭子，他可能是拎勺的。這種方式就是代理商自身如何有適應自己的評估標準。這個當然有可能不同于行業(yè)的標準，也有可能不同于廠商的標準，但關鍵是要求一個適合，適合自己人員的實際能力，還有組織構架，這方面來講，它是一個基礎，我們把基礎打好了，接下來就可以做下一件事情。

    我們在考慮代理店運營的時候，有了標準，我們首先要看到標準的目的是什么樣的。一般來講，代理店從二手機的回收和入庫，要通過評估來判斷出這個車輛，它的目的無外乎是兩個方面：一個是如何確定這臺車的市場價值；另一個是如何體現這臺車本身的價值。說到本身的價值，我們評估的原則性是什么樣的，從代理店的角度，可能是受到很多方面的影響，特別是一個評估人員，不管是市場的影響，還是企業(yè)內部的影響，特別是企業(yè)內部的影響可能會更嚴重一些，比如業(yè)務人員過來了，跟評估人員說，這是一個大客戶，是不是可以價格再高一點。那個人過來說，這是企業(yè)的一個關鍵客戶，是不是價格可以再考慮考慮。哪天老板的弟弟來了，說咱們都是內部人，這個價格是不是能再商量商量。我們的評估人員是不是能夠站在客觀的角度來看待這個事情，如果作為一個評估，我們失去了客觀的角度，那評估了失去了價值。我們這兩天一直在討論，是否該成立一個第三方的評估機構，來評估這些設備，來給一個真正恰當的市場價格，我們也都知道，市場有市場的價格，企業(yè)有企業(yè)的價格，原來咱們一直有一個理論，新機的價格都是由廠家來定的，我的成本有50塊錢，我要有利潤，那我再加20塊錢，我的銷售價格就是70塊錢。二手機在市場當中沒有價格，是看市場的流通，客戶能接受多少錢，這臺設備就是多少錢，也就造成了現在這種局面，外資品牌在整個二手機交易市場上有價格，國產的很多設備都沒有價格。一方面是受到保有量的影響，另一方面也是廠家包括客戶層面如何去認同這臺設備是不是有價值，那也就是代表著評估人員在做評估的時候，是不是保持一種客觀的心態(tài)來看待這個事情。而作為公司領導的角度來講，是不是在制度上和流程上去創(chuàng)造這種機會，讓這些評估人員有機會來做出這些客觀價值的評估。

    說到什么樣的人來評估，肯定是評估師。評估師的培養(yǎng)從哪來？昨天韓總也講了，評估師的培養(yǎng)需要很多方面的經驗。但是從我的判斷來講，有兩個方面。昨天張總也說過道德問題上一票否決，這個我是非常認同的，而且原來在運營當中也做到了，我們是不是在企業(yè)當中面臨這種道德問題，是不是真正能落實到一票否決制度，因為這是破壞客觀評估的一個標準價值，如果達不到這些東西，不給這些評估部門或者人員創(chuàng)造這種外部的環(huán)境，我想是很困難的一件事情。第二是人員經驗的積累，行業(yè)可能有類似于估價師的培訓，企業(yè)內部、廠商內部，包括我們斗山的內部也有估價師的培訓，但是這種培訓在我的角度來看，是給廣大代理商的這些人員，或者客戶，提供一種如何去學習評估的一種方法，一種理論，這種理論是否能適應企業(yè)自身，關鍵還是看這些人員的培養(yǎng)和真正有沒有機會給他來培養(yǎng)。我的想法是，如何有一個良好的評估，創(chuàng)造一個良好的評估環(huán)境，真正拿出適合代理商自身的評估標準，才是我們做好下面幾個環(huán)節(jié)的基礎。

    第二是買入。大家可能考慮到，買入的都是以舊換新方面的，舊機回收方面的，其實不盡其然，因為咱們現在面臨債權設備回收的壓力，還有租賃失敗設備的回收壓力，包括它的再銷售。買入實際上就是回收價格，我們用多少成本來收回這臺車。有很長一段時間，體現出議價能力的這種方式，比如原來很多代理商賣新機的時候，價格都是廠家來定的，對代理商的供貨價是多少，幅度非常小，能夠議價的空間也非常小。但是我們現在面臨兩種方面，一種是以舊換新，一種是舊機回收。以舊換新方面，議價能力如何體現，我們跟廠商談議價能力的時候，幾乎代理商是為零，沒有什么能力，也沒有什么話語權，十幾年或者幾十年的代理制，造成了代理商對上的議價能力是沒有鍛煉過的，突然以舊換新大量的出現，需要我們式面對這么多廣大的客戶作為我們的上游供應商，我們的議價能力是怎么去做的，是不是大家在做業(yè)務員培訓的時候，能夠做到對客戶的、對上游的議價能力的培訓，或者是一種講解，一種方法，怎么去體現這種議價能力，怎么去增強這種議價能力，有兩個方面。先說一下債權車，如果作為債權設備，作為融資失敗的設備，以我的角度來看，如果它變成了一個二手機入庫了，其實是沒有辦法的辦法。之前作為代理商的角度來講，我認為還有很多的辦法去彌補這部分的損失，不讓它到二手機真正入庫這個角度才去變化，其實也就是如何在債權這方面提高我們的議價能力，降低我們的入庫的成本。以舊換新方面，回收的這些車輛，我們如何去做，代理商如何去做，代理商人員如何去做，我剛才講到評估，評估里面很重要的一環(huán)就是要看到這臺設備的本質，比如評估人員如何去操作，如何把這臺設備本身的價值還原回來，才能提高這臺車輛我們的議價能力。具體的表現是，打個比方，一臺設備發(fā)動機高溫，高溫的表象是掉漆不均勻，我們的評估師是不是能看出這些表象的問題，再拿這些表象的問題反向跟客戶談，來提高我們的議價能力，這里面就體現了，作為評估的角度，看到這些設備，不是單純看維修能力，也不是單純看判斷故障的能力，而是我們的評估師在培養(yǎng)的時候，能不能通過設備的表象，反向的推出客戶這種能為。我剛才舉的那個例子，發(fā)動機掉漆不均勻，其實客戶的行為是發(fā)動機高溫，客戶為了降低發(fā)動機的溫度，給發(fā)動機澆涼水，熱脹冷縮，造成發(fā)動機掉漆不均勻，如果評估人員不具備這種能力，判斷不出來客戶這種行為的話，咱們跟客戶去談判的時候，就很難說服客戶。只有能判斷出客戶在使用這臺設備時的行為，我們才能有更好的手段來說服客戶去接受我們的價格。為什么要接受我們的價格？因為低價買入是一個基礎，這是我一直信奉的一個理論，我們從100塊錢的一個東西，賣到125，是很困難的事情，但是100塊錢的東西，我80塊錢再入庫，再賣到100塊錢，可能就相對簡單，因為我們的市場價值就在這里。如果要逆差25%，是需要我們靠業(yè)務體系各種促銷手段，還要增加很多成本，才能體現出這種議價能力。我們低價入庫，也包含了債權設備的低價入庫，但是很多人可能會反對這一點，因為有些債權設備入庫的成本就在那兒擺著，債權的成本在那兒擺著，我們是否可以通過其他的手段把原來可追溯的事情追溯回來。比如一臺設備有100萬的客戶欠款，本身的市場價值只有70萬，30萬元是客戶的逆差價格，我們是否通過其他的法律手段能夠追溯。我現在了解到，包括我們代理商以前很多的操作，70萬入庫了，那30萬的追溯可能就追溯不出來了，因為什么追溯不出來？從法院這個角度來講，我們也沒有給法院一個認定的標準，這臺設備只能是值70萬，客戶還是欠代理商30萬，這些手段我們是不是物盡其用了。如果在沒有物盡其用的情況下，我們的入庫成本還是非常高的。

    我們作為代理商，在以舊換新當中的低價買入，是競爭手段的問題。在以舊換新當中，我們原來在內部培訓的時候也說過，如果以舊換新是現在市場上必不可少的一種手段，既然它是一種促銷手段，一定會跟著整個市場和區(qū)域的整個市場是聯動的。大家都知道，每個代理商的資金和現金流都是非常有限的，特別是現在這個時候，可能過去好一點，是不是所有代理商都能夠做到很高的對市場價格的逆差來回收，那就體現出代理商在操作以舊換新方面，是不是有一個在整體市場上的考量。我們原來做過很多事情，在當地地區(qū)也被人詬病，跟三一劉總這邊的思路是比較一致的，提供一些非常規(guī)的手段。比如我們在5、6月份，集中投入力量，每一臺可以有5萬塊錢的逆差，把市場上所有能夠收購做以舊換新的設備全部收購回來，這個時候其他的代理商和廠家是不是有兩到三個月的時間拿不到一臺設備，大家在內部的銷售會議來講，新機的銷售肯定會受到影響。原因就是有一個代理商逆價回收很高，剩下的代理商拿不到貨。內部會議會怎么說呢？銷售口的代表就會說，我們的以舊換新政策太低了。其他的代理商和廠家會在統(tǒng)一的時間段，有高額的逆差。但是未來8個月時間，有這么多廠家在市場上逆價回收，能不能賣得出去？我想是賣不出去的，會產生很多庫存。大家的資金又是有限的，就積壓在這里了。等到明年的時候，你又要動作的時候，大家又沒有資金來做了，你又有資金了，當時你可以說是逆差5萬塊錢，因為這個時候別的廠家都做不動了，你只要逆差1萬塊錢，或者沒有逆差，或者比市場價格再低來回收，都可以做得到。我們如何以低價買入的手段，是我們通過以舊換新當中，特別是代理商是不是能夠站到全行業(yè)的角度或者區(qū)域市場的角度來判斷自己運營的水平和流程。我剛才只是舉一個例子，其實手段還有很多。這些手段有一個原則，為什么說要三方分離，我們都知道在以舊換新里面，客戶很有可能跟代理商的業(yè)務人員是穿著一條褲子，債權回收也是一樣，債權回收入庫也是能跟代理商的人員穿一條褲子。我們是否能從制度角度和績效的角度去剝離。打個簡單的比方，我們回收一臺設備的時候，如果低于市場價格回收，是不是給業(yè)務人員一些反向的獎勵金的制度，這只是其中的一個手段，類似于這種手段來分離客戶、業(yè)務人員和評估人員，只有做到三方都是站到自己的角度考慮問題，代理商才能獲得最大的收益。

    第三是判斷。昨天韓總也講了，判斷是需要很高的技術手段和水平的。為什么要判斷呢？為了低價的買入和更好的銷售。我們做判斷，從評估的時候就做好了對這臺車如何去銷售，銷售給誰，以什么樣的價格去銷售，是不是去維修，維修到哪個部位，在評估的時候就已經做出了這種判斷，這種判斷是需要人員的能力來體現的。我們如何從整套的入庫評估開始，一直到銷售，一直都依靠先期的判斷把風險降低到每個地方。同時我們在判斷的過程當中，也能看出人員的差距在哪里。如果當時我判斷這臺車能夠經過簡單的1萬塊錢的維修，20萬的設備能賣到30萬，但最后沒有賣到，原因是什么，或者說連20萬都沒賣到，這個原因是什么，我們是不是持續(xù)的在判斷這個方面培養(yǎng)人才，積累經驗。

    第四是判斷，判斷完了，車修完了，就涉及到定價。昨天利氏兄弟有一個人說到評估的價格，其實我有一些不同的想法。是不是這臺設備40萬首付，再加上10萬塊錢的分期賣給客戶，還是以80萬的價錢賣給客戶，其實是在定價的手段上。作為定價來講，我認為一個原則是，我們都只能在一個定價區(qū)間內給一個銷售的成功幾率，比如我們在3個月以內能夠全款100%成交的，這樣的會有一個價格，如果在6個月以內，有50%可能性的成交，那我們又會給這臺設備另一個價格。這兩個價格之間肯定是有差異的，也就是說我們通過前期的評估，再通過判斷，來選定我們的目標市場之后，我們來給出一個定價。而不是盲目地說今天這個定價就是50萬，3個月沒有銷售，我們再降15%，再放3個月。世界沒有同一臺二手機，針對沒有同一臺二手機的情況下，我們的定價也是不盡其然的。如果單純的只給業(yè)務人員一種統(tǒng)一的方式去定價，我想這些業(yè)務人員，包括現在代理商業(yè)務人員的體系，這些人員的水平，可能不足以達到這種支撐的力度。

    第五是銷售，定價之后涉及到的環(huán)節(jié)就是銷售。銷售客戶的圈定，我的理解還是之前就已經圈定好了，而不是事后再圈定的，是你在評估的時候就已經圈定好了我要賣給什么樣的客戶，是賣給大客戶。比如一臺500的大型設備，賣給散戶是很困難的，我們是否把這臺設備經過全面的翻修，加一些質保，賣給大客戶。一個小型的迷你，在評估的時候，我們就已經圈定這臺設備肯定是要賣給散戶的，那價格我們要保持多少。我們銷售方式的選擇，通過前期一系列的事情做到之后，選定了客戶，圈定了客戶群體，利用我們的銷售方式，同樣的一款設備，可能有兩種銷售方式，現在來看是全款或者分期，這兩種方式我們到底是選擇哪種，是看我們的定價，我們定價的基礎是要百分之百的全款銷售，盡快拿到現金，還是盡可能的拿到利潤，這是我們通過銷售方式的選擇反向來推斷的。

    昨天很多老總就講到了績效的作用，至少我從原來在代理商時候的績效判斷來講，新機和舊機加到一起，是整體的代理商的銷售能力。比如這個代理商的銷售能力只有100臺，新機、舊機加到一起，不可能會突然出現這個代理商的銷售能夠達到200臺，那也就代表著新機的績效政策和二手機的績效政策如何去平衡。昨天馬總也說過，績效如何去制定，一臺新機賣出去可以得到7000七千的獎金，二手機可以得到2000塊錢的獎金，大家肯定是傾向于新機的。我們如何去平衡新機和舊機的績效體系，來達成整體的銷售量的預計。不可能平白無故咱們作為代理商就能出現很高的銷售能力的增長，這個都是緩慢出現的。我們在績效體系內的運用是不是達到平衡、合理，這樣的話才能把我們的業(yè)務團隊的能力體現出最大化。

    五個方面，通過一個閉環(huán)，講了這么多，只是給大家一些注意的地方，真正要落實到每個運營層面，還有很多大家需要鉆研的事情，包括我自身也需要鉆研的事情。這些只是給大家一些建議，有不當的地方還請大家批評指正。最后，路是有，車也有，我們需要一個方向表來指引大家到底走向哪。謝謝大家。