打造百年杭叉
——浙江杭叉工程機械股份有限公司的核心競爭力

　　“江南好，風景舊曾諳。日出江花紅勝火，春來江水綠如藍，能不憶江南。”
　　白居易的一首《憶江南》寫盡了江南的美景，把一個娟秀、柔美的西湖活脫脫的展現(xiàn)在世人面前。杭州從古至今都保持了它特有的景觀特色和濃郁的人文氣息。此次的杭州之行雖然沒能一睹西湖美景，但整個杭州給記者留下了深刻的印象——樸實而不失華麗、靜謐中又有一絲喧囂、厚重卻帶有一絲浮華…
　　浙江杭叉工程機械股份有限公司（以下簡稱“杭叉”）的前身雖然是一個老國有企業(yè)，存在著諸多國企共有的問題。但杭叉領導團隊頭腦十分清醒，深知一個老國企的改革不可能一步到位。因此，整體改制后，改革創(chuàng)新的步子一刻未曾停過，杭叉以市場為導向，讓用戶滿意為宗旨，以躋身世界物料搬運設備制造企業(yè)前十強為目標，在經營理念、制度和機制、組織和體制、技術和產品、營銷和服務以及企業(yè)文化等諸多方面進行了有深度的永續(xù)創(chuàng)新，從而在激烈的市場競爭中形成了杭叉獨特的發(fā)展模式。在2000年初就將企業(yè)整體改制為職工控股、經營者持大股、國家參股的有限責任公司，2003年進一步改制為股份制企業(yè)。這個中國叉車行業(yè)最早的改制模式，使杭叉成為引領行業(yè)改革的領頭雁，同時也奠定了杭叉日后逐步形成特色發(fā)展模式的基礎。
　　濃郁的企業(yè)文化
　　擁有50年生產歷史的杭叉在企業(yè)文化方面有著極為深厚的積淀。經過幾十年的風雨磨礪，杭叉已經成為今天中國叉車行業(yè)的旗艦企業(yè)。在公司幾十年的發(fā)展里程中，始終把企業(yè)文化建設作為大事來抓，每年定期組織員工舉行技能比武、組織春秋游活動；并在公司轄屬子公司之間展開業(yè)務大比拼，不但成功營造出和諧向上的企業(yè)氛圍，增強了員工凝聚力，更利于保證公司戰(zhàn)斗力及競爭力。
　　可以說杭叉已經成為中國叉車行業(yè)的一個范本，其前身作為一個典型的老國企，為國內眾多需要進行體制改革的國有企業(yè)提供了一個體制改革的范本；作為一個改制后的股份公司，又為許多民營公司提供了一套切實可行的發(fā)展模式；而作為一個叉車生產企業(yè)，已經躋身世界物流搬運設備制造商前十六強的杭叉實實在在地為中國叉車行業(yè)樹立了一面旗幟……
　　打造HC金字招牌
　　“為用戶創(chuàng)造價值”是杭叉HC品牌的精髓。為實現(xiàn)這一目標，公司十分注重滿足客戶需求，這也成為他們企業(yè)存在和發(fā)展的根本理由。改制前，杭叉40余年國有企業(yè)的歷史積淀，形成了“以廠為家、誠實守信”等許多好的文化傳統(tǒng)；改制后，企業(yè)成為全體員工的“命運共同體”，使傳統(tǒng)文化由過去對政府負責轉變到對用戶負責，注入了與時俱進的新內涵，形成了創(chuàng)新為靈魂、誠信為基石、“三本”（質量為本、成本、人本）為基軸的核心理念，鑄就了“杭叉是我家，家要靠大家，家要容大家，家要為大家”的大家庭式文化。
　　2006年公司開始籌劃建設占地面積為516畝的浙江杭叉工業(yè)園項目，一期工程破土動工，計劃2008年實現(xiàn)竣工投產，預計達產后將形成年產叉車6萬臺的生產能力，公司銷售收入將達到60億元，并實現(xiàn)利稅超過4億元。建設中的浙江杭叉工業(yè)園將有9家生產性子公司入駐，預計將建設4條裝配流水線、1條整機檢測線等先進工藝裝備。公司將運用物流和信息技術建立高效快捷的配送中心，加大力度提高生產信息化水平。杭叉的目標是將浙江杭叉工業(yè)園建設成為國內領先、世界先進的現(xiàn)代化物流搬運設備研發(fā)生產基地，為實現(xiàn)公司早日躋身世界物流搬運設備制造商前十強奠定堅實的基礎。
　　堅持塑造HC產品的文化內涵
　　當今，市場競爭已進入品牌競爭時代，品牌不僅是一個企業(yè)核心競爭力的綜合體現(xiàn)，而且是贏得市場、取信用戶、做長做久企業(yè)的“長壽基因”；品牌更是一種資源，本身有巨大的價值而且可以經營。在國際產業(yè)重新洗牌中，一流企業(yè)定標準，二流企業(yè)賣品牌，三流企業(yè)賣技術，四流企業(yè)賣產品，五流企業(yè)就賣廠房、資源了。因此，在2000年杭叉整體改制成功后，除了重視“國家銀質獎”這塊金字招牌歷史積淀的品牌效應，也重視創(chuàng)新、發(fā)展、充實、豐富HC品牌的內涵，并以把HC叉車品牌打造成中國的民族品牌，作為企業(yè)發(fā)展的長遠目標和重要戰(zhàn)略。
　　杭叉就是靠HC品牌的魅力，注入資本、技術、產品、管理等要素來經營的。杭叉的董事長趙禮敏說：“在市場競爭十分酷烈的今天，打造HC品牌，要靠過得硬、叫得響的產品實體，更要賦予特有文化內涵的靈魂情感。沒有文化內涵的品牌，不可能積淀成在國內外市場有影響力的品牌，再好的產品也難以叫響?！?因此，他們始終不渝地堅持從三方面抓好HC產品實體。一是抓好源于市場、引導市場、創(chuàng)造需求的研發(fā)。近幾年杭叉投入巨額資金，積極做好新產品開發(fā)和老產品的改型，同時還能為特殊用戶快速設計、生產特殊需求的產品。二是抓好技改的同時，對內及時調整生產結構，對外不斷完善供應鏈，大大提高了工藝裝備水平，擴大了生產能力，形成了柔性化的敏捷生產模式。三是抓好質量和成本控制。在研發(fā)、制造、供銷的全過程中，嚴格貫徹ISO9000和ISO14000標準體系，實施以質量和目標成本為核心的承包責任制，推動不斷改進和創(chuàng)新，保證了HC產品在性價比上有較明顯的競爭優(yōu)勢，這也是國內外競爭對手難以仿效的。
　　人才是取勝之道
　　企業(yè)核心競爭力是企業(yè)內質中知識、技術、技能、制度、機制、管理、人才、文化等資源的有機融合，是企業(yè)長期積累、整合形成的一種獨特能力。其外在表現(xiàn)為旺盛的市場拓展能力、超前的創(chuàng)新能力、較高的贏利能力和強勁的持續(xù)發(fā)展能力?；谶@一認識，杭叉進行了兩次改造重組，為打造企業(yè)核心競爭力奠定了制度和機制基礎。同時在充分發(fā)揮積淀40余年的技術、管理、人才等優(yōu)勢的基礎上，針對叉車行業(yè)的市場競爭態(tài)勢和企業(yè)優(yōu)劣長短的實際，采用了"市場拉動式"的方法，打造出了企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。
　　杭叉始終以市場需求和用戶滿意為出發(fā)點和落腳點，把市場作為培育、打造企業(yè)核心競爭力的惟一坐標，始終堅持以市場占有率為第一經營目標，建立了相應的營銷服務體系。在全國先后組建40多個直屬銷售分子公司，設立了130余個特約經銷服務網(wǎng)點；通過培訓和競聘上崗，建立了一支200多人高素質營銷隊伍，從而形成了組織健全，布局合理、信息暢通、反應靈敏的營銷服務網(wǎng)。憑借這個體系，使叉車國內市場占有率從2000年的13％提高到現(xiàn)在的三分之一左右。在開拓國內市場的同時，按照“市場分區(qū)、客戶分級”的原則，積極開拓國際市場，與一些頗具實力的代理商建立了貿易關系，產品遠銷歐美等國，出口達到公司銷量的30%以上，在行業(yè)中處于領先地位。當然，市場競爭說到底是人才的競爭。要持續(xù)提高和保持市場占有率，必須從根本上提高人的素質，激活每個員工的潛能。杭叉在兩次改制中健全和完善了法人治理結構，在按上市公司要求進一步規(guī)范、強化了制度管理之后，通過競聘上崗、培訓學習、薪酬制度改革等舉措，凝聚和激勵員工為杭叉多做貢獻。杭叉改制后，在人員精簡、未做大的投入的情況下，七年時間叉車銷量從2000臺增長到2006年的27028臺。以較少的投入獲得了較大的產出，實際上就是對資源有效整合的結果。核心競爭力的本質是有效整合營銷、研發(fā)、產品、理財、管理、文化、人才等一般競爭力。杭叉這樣做了，并產生出了放大的結果。市場競爭成敗有時不完全取決于資源的多少，而在于整合，在于有效利用。
　　此外，企業(yè)領導班子成員，特別是主要領導班子成員有沒有核心競爭力的觀念，對培育、形成和提升核心競爭力至關重要。幾年的實踐證明，杭叉的領導班子比較早的了解并確立了核心競爭力的觀念，因而能根據(jù)企業(yè)的長短優(yōu)劣，對企業(yè)核心競爭力進行準確的定位，并有目的地培育、提升企業(yè)的核心競爭力。我們把核心競爭力作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項核心內容，融合于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略之中，又將其用于指導企業(yè)的經營實踐。經過這種螺旋式的反復實踐、反復整合，來構筑杭叉的核心競爭力。
　　在2006年所取得的輝煌成就基礎上，杭叉做好了2007年放手一搏的準備，1-6月主營業(yè)務收入、利潤指標以超過40%的速度增長，再次創(chuàng)歷史新高。此外，為謀求企業(yè)更長遠的發(fā)展，規(guī)范公司運作模式，杭叉股份積極開展資本運作，加快融資步伐，以進一步在提升企業(yè)綜合實力的同時提高核心競爭力。