而做到這一點，長虹用了不到一年時間。
    這一切，贏得了與會代表的盛贊。中遠物流、中電物流代表稱，長虹不僅創(chuàng)造了目前家電業(yè)物流的第三種模式，而且在物流方面的推進速度，堪稱創(chuàng)造了一個奇跡。
    一份訂單“睡”了三天
    長虹為什么要進行物流體系整改，一句話：形勢逼人。
    長虹位于內(nèi)陸四川盆地，而市場則分布于全國。多年來公司物流成本居高不下以及市場反應速度遲緩，成為了生產(chǎn)經(jīng)營的"瓶頸"，并因此有可能貽誤戰(zhàn)機。
    前兩年春節(jié)前，長虹的某型號彩電，在東北地區(qū)十分緊俏，開始斷貨。于是當?shù)胤止?，緊急向長虹總部下了一份彩電訂單。銷售人員早也盼，晚也盼。但等到該批彩電通過鐵路運到當?shù)貢r，時間已過了一個星期，這時，很多性急的消費者等不及，轉(zhuǎn)而買其它品牌的彩電了。事后一查，該訂單當天早上就到了綿陽總部，但通過計劃、調(diào)配、裝卸、發(fā)運等環(huán)節(jié)，再到該電視正式運出綿陽時，也是第三天。一句話，訂單在長虹總部“睡”了近三天時間。
    下了訂單，為什么反應這樣慢？2004年7月，趙勇重返長虹，開始機構(gòu)改革，首要目的就是提高企業(yè)的反應速度。形成“瓶頸”角色的長虹物流成了長虹高層矚目的重點。當時，國際知名的咨詢公司羅蘭貝格公司，受邀前來為長虹做管理咨詢，該公司為長虹提交了一份厚達100多頁的物流報告。根據(jù)羅蘭貝格的分析報告。長虹的物流管理體系存在的問題較多，總結(jié)起來也就是四個字“多”“少”“散”“亂”：
    “多”是資源過多，長虹數(shù)百個庫房；近千輛的大小貨車。對物流資源缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，大量的資源浪費。
    “少”是效益過少，服務水平和效率遠遠低于行業(yè)水平。
    “散”是職能分散，多頭領(lǐng)導，沒有人對物流總成本負責，無法協(xié)調(diào)供應鏈中各物流環(huán)節(jié)。
    “亂”是流程混亂，缺乏系統(tǒng)科學的操作流程和操作規(guī)范，導致運輸和倉儲管理處于“低效率、多環(huán)節(jié)”運作。
    該公司認為：長虹的物流需要改造，而且迫在眉睫。
    巨頭圍獵新“利潤源”
    長虹遇到的問題，是所有家電企業(yè)普遍遇到的難題。
    目前，家電企業(yè)處在“前有狼后有虎”的境地。下游：家電企業(yè)面臨產(chǎn)品價格持續(xù)下降的壓力；上游：原材料成本日益走高；而處在中間的家電企業(yè)，內(nèi)部挖潛，降低成本將近枯竭。在此困境下，目前家電企業(yè)之間的競爭已不再局限于生產(chǎn)成本和營銷手段等傳統(tǒng)競爭方式，而“被迫”轉(zhuǎn)向另一個“利潤源”———物流領(lǐng)域的競爭。
    物流已被看作是制造企業(yè)最后也是最有希望降低成本、提高效益的環(huán)節(jié)。零庫存、低損耗、及時準確送抵目的地的物流，作為“第三利潤源泉”早已成為業(yè)界焦點。誰能更快速更有效更經(jīng)濟地完成物流環(huán)節(jié)，誰就能在競爭中占有先機。為此，近年來，國內(nèi)知名家電企業(yè)均在物流上大做文章，并創(chuàng)建了適合自身運作特點的物流模式。
    對比行業(yè)發(fā)展，回看自家企業(yè)的物流現(xiàn)狀，長虹高層十分焦慮，很快成立了“物流改革推進小組”?！澳銈冓s快把物流改革的報告拿出來，我好利用春節(jié)的時間，仔細研究一下物流的問題，爭取開年后就開干?！?004年年末，組長趙勇向物流公司下達了“軍令”。
    接到命令后，物流公司的員工，開足馬力，綜合了各方意見，趕在春節(jié)前完成了改革方案。在看到該方案后，當時的總經(jīng)理王鳳朝批示，長虹一年有200多億的自有物流資源，有望成為西南超大的物流公司。
    長虹“瘦身”招標節(jié)流
    今年2月，長虹成立了新的物流公司，將原屬采購、生產(chǎn)、營銷等幾個部門的物流業(yè)務整合到新的物流公司。由該公司作為統(tǒng)一的公共的物流管理平臺，全面負責長虹物流整改方案的推進和實施。當原營銷部部長楊劍出任物流公司老總時，他思考的第一問題是，如何才能立竿見影，實現(xiàn)快贏，另外一個問題是如何建立一個長效機制，對長虹的物流流程進行優(yōu)化，搭建新的框架。
    為此，楊劍使出以下幾招：
    一是“節(jié)流”，辦法是招標。據(jù)了解，物流公司干的第一件事，就是通過招標方式，對公路、鐵路等行業(yè)進行集中采購運力。僅此一項，結(jié)果綜合運輸成本同比去年下降了20％以上，全年運輸費用同比去年預計可以下降4000萬元以上。
    二是“瘦身”。長期以來為滿足生產(chǎn)和銷售需要，長虹在全國設置了大量庫房。這些庫房利用率較低不說，還占用了大量的資金。通過瘦身，截至11月底共減退綿陽外租庫房15萬多平方米，降低成本近1000萬元。
    三是“信息集成”。以前長虹物流信息集成度不高，信息處理點分散，時效滯后，數(shù)據(jù)準確度不高，嚴重制約和影響了公司運營決策。通過改造，成品管理信息、物料管理信息及運輸配送信息全部集成到公司的R3信息系統(tǒng)，基本形成一體化的物流信息系統(tǒng)。
    未來打造精品物流
    長虹物流改革，除了降低成本，還有一個重要目的是“效率提速”。
    而長虹在此顯得相對滯后，長期以來為滿足生產(chǎn)和銷售需要，公司在全國設置了綿陽、中山、南通、吉林4個基地庫房，203個分公司庫房。與國內(nèi)家電企業(yè)同行相比，長虹銷售物流中庫房數(shù)量明顯高于同行企業(yè)，同時期國內(nèi)另外兩家知名家電品牌只在全國設置了47個和78個RDC（區(qū)域物流中心）。
    過多的倉儲點，使長虹整個銷售物流難以實現(xiàn)配送的及時性，并導致整個銷售物流總體庫存水平居高不下。使庫存資金占用太大，造成巨大的機會損失成本和資金成本。
    從今年6月份，長虹以廣東地區(qū)為試點，啟動了全國銷售物流RDC改造，撤消倉庫123個。如今，長虹銷售物流優(yōu)化工作已經(jīng)完成了階段性目標，在全國范圍內(nèi)建立了4個CDC和66個RDC，倉儲配送一體化運作框架基本形成。
    此外，在生產(chǎn)原材料儲配體系中，引入了條碼技術(shù)和WMS系統(tǒng)，進行實時完整的信息化管理并與公司R3系統(tǒng)的PP模塊實現(xiàn)了無縫連接；并在成品管理中采用先進的ERP系統(tǒng)管理庫存?，F(xiàn)在長虹公司高層可隨時從R3系統(tǒng)上了解到各地的銷售庫存情況。
    通過近一年的物流改革旋風，長虹物流的效益初現(xiàn)。據(jù)了解，在物流成本控制方面，從9月份情況分析來看，長虹物流費用較去年同期大幅下降，截至2005年11月，公路運輸成本相比去年同期下降22%；鐵路運輸成本在年初下降15%的基礎(chǔ)上再降10%；生產(chǎn)環(huán)節(jié)費用短途運輸下降15％，車輛維修下降40%；出口國內(nèi)段運輸費用下降30%；綿陽外租倉庫費用下降50%。
    對此，長虹物流公司總經(jīng)理楊劍仍不滿足，他稱，長虹的物流成本還有下降的空間。長虹將物流分為三個戰(zhàn)略階段：規(guī)范物流、精益物流、精品物流。目前已基本實現(xiàn)前兩個階段，下一步就是把長虹的物流打造成業(yè)界優(yōu)秀的“第三方物流”企業(yè)，實現(xiàn)長虹“精品物流”的戰(zhàn)略目標。
    記者李鴻友
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    長虹物流改革大事記
    2004年12月成立長虹物流整改項目小組，趙董事長親自掛帥為組長。
    2005年2月長虹新物流公司成立，確定了新的物流組織框架。
    2005年3月短途運輸、車輛維修公開招標，通過招標：車輛修理費綜合下降了40%；外租車倒短運輸運價下降了15%。
    2005年3月至今全年減退綿陽外租庫房19.7萬平方米，綿陽外租庫房租金降低50％。
    2005年4月長途公路運輸公開招標，通過招標長途公路運輸運價下降了20%。
    2005年6月重新確定并簽訂鐵路運輸協(xié)議，火車車皮運價在年初下調(diào)15％的基礎(chǔ)上，又下降了10％。
    2005年7至11月完成全國銷售物流RDC改造，累計撤庫123個，最終形成66個RDC和4個CDC。
    2005年8、9月底生產(chǎn)物料庫房集中，將原40多個原材料庫存地集中在3個庫房。