浙江杭叉工程機(jī)械股份有限公司是我國最早定點生產(chǎn)叉車的重點骨干企業(yè)。近幾年來，“杭叉”善抓機(jī)遇，巧迎挑戰(zhàn)，持續(xù)創(chuàng)新，致力整合，鑄就了“杭叉”獨具制勝的核心競爭力。2000年到2002年，叉車銷量增長252.44％，銷售收入增長278.62％，利稅增長475.17％，綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)、新產(chǎn)品產(chǎn)值率、凈產(chǎn)值勞動生產(chǎn)率均居全國叉車行業(yè)榜首。今年以來，“杭叉”繼續(xù)提速，1至9月叉車銷量、銷售收入和實現(xiàn)利稅同比分別增長70.40％、59.16％和38.82%；至10月中旬叉車銷量已突破萬臺大關(guān)，年底將達(dá)12000臺，銷售收入將突破8億元。屆時，“杭叉”產(chǎn)銷量將名列全國叉車行業(yè)榜首，規(guī)模將躋身國際叉車行業(yè)前列。 　　“杭叉”競爭力從何而來？這是業(yè)內(nèi)人士普遍關(guān)注的問題?！昂疾妗笨偨?jīng)理趙禮敏向本報記者道出了真情。實施兩次改制，夯實發(fā)展基礎(chǔ)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，國有企業(yè)過去形成的體制、機(jī)制和管理模式，嚴(yán)重束縛著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。鑒此，“杭叉”以產(chǎn)權(quán)制度改革為突破口，通過資產(chǎn)清理、科學(xué)設(shè)崗、工齡置換、人員分流等一系列工作，于2000年3月改制成立了職工持股會控股、經(jīng)營者持大股的股份制企業(yè)，為企業(yè)真正成為搏擊市場風(fēng)浪的競爭主體奠定了堅實基礎(chǔ)。 　　不久，“杭叉”又進(jìn)行了第二次改制，通過組建浙江杭叉集團(tuán)公司、設(shè)立浙江杭叉工程機(jī)械股份有限公司，為進(jìn)一步做強(qiáng)做大“杭叉”構(gòu)建了組織框架。制定營銷戰(zhàn)略，拓展市場空間。在我國市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善走向成熟的時期，成功的營銷戰(zhàn)略和有效的營銷工作，是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。面對跨國公司對中國市場的爭搶，“杭叉”時刻保持著危機(jī)感和緊迫感，不斷整合營銷要素，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 　　主要措施是：一，以客戶為中心，審時度勢地制定營銷策略，使用戶在貨比三家的選擇中，可從“杭叉”購得最佳性能價格比的產(chǎn)品； 　　二，在全國組建了30余個直銷分公司、80余個特約經(jīng)銷服務(wù)點，通過培訓(xùn)和競聘上崗，建立了一支高素質(zhì)的營銷隊伍； 　　三，對每個銷售分公司采用“大市場、小承包、細(xì)核算、條塊相結(jié)合”的考核辦法，對每個營銷員采取“上不封頂、下不保底、優(yōu)勝劣汰”的競爭機(jī)制，形成了外有壓力、內(nèi)有活力、統(tǒng)一市場、公平競爭的良好營銷局面，使“杭叉”產(chǎn)品市場占有率從原來的14％提高到現(xiàn)在的35％，實現(xiàn)了從區(qū)域市場向全國性、國際化市場的轉(zhuǎn)變。有效控制成本，確立競爭優(yōu)勢。 　　叉車行業(yè)競爭十分激烈，要想在市場中立足必須有自己的優(yōu)勢。為此，“杭叉”確立總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，采用自行研制與引進(jìn)關(guān)鍵技術(shù)相結(jié)合的方式，用較低的開發(fā)成本快速實現(xiàn)主導(dǎo)產(chǎn)品的升級換代，形成普通型、提高型、發(fā)展型三個臺階的產(chǎn)品系列，滿足不同顧客的需要。與此同時，調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，重組生產(chǎn)流程，優(yōu)化生產(chǎn)要素，建立兩頭強(qiáng)中間精的生產(chǎn)模式，調(diào)動社會資源組織供應(yīng)鏈，不僅將生產(chǎn)能力翻了一番，而且縮短了生產(chǎn)周期，加快了資金周轉(zhuǎn)，大大降低了成本。此外，實行以定額成本為主的風(fēng)險、股權(quán)承包制，有效控制和降低成本費用，從而取得了在行業(yè)中成本領(lǐng)先的地位，鑄就了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。堅持以人為本，發(fā)揮員工潛能。為了有效組織生產(chǎn)要素，以最少投入獲取最大產(chǎn)出，“杭叉”先后制定了多種制度和辦法，從董事長、總經(jīng)理到每個員工，都無一例外接受其約束和激勵。 　　在用人上，他們打破干部、工人界限，層層競聘、層層負(fù)責(zé)，能者上，平者讓，庸者下，為每個員工都提供了挑戰(zhàn)性的崗位，使其潛能得以充分發(fā)揮；在分配上，他們按“三個傾斜、拉開差距”的原則，對生產(chǎn)工人、營銷人員、科技人員、管理人員等，根據(jù)不同情況采取不同的分配模式和獎勵形式，如對生產(chǎn)工人實行計件工資制，對科技人員實行項目招標(biāo)負(fù)責(zé)制，貢獻(xiàn)突出的還獎勵住房、股權(quán)等。如今，“杭叉是我家，家要容大家；杭叉是我家，家要靠大家；杭叉是我家，家要為大家”，已經(jīng)成為“杭叉”的企業(yè)精神，而品牌工程、形象工程、凝聚力工程，則成了“杭叉”的企業(yè)文化。