【導(dǎo)讀】 《供應(yīng)鏈實戰(zhàn)話你知》是楊臻20年行業(yè)經(jīng)驗總結(jié)出來的干貨，本書用40篇實戰(zhàn)案例與供應(yīng)鏈管理理論相結(jié)合，深入淺出、點面結(jié)合地對供應(yīng)鏈管理的各個環(huán)節(jié)和領(lǐng)域進行解讀，本期開始連載。本文《用供應(yīng)鏈牽著客戶走（一）》是《供應(yīng)鏈實戰(zhàn)話你知》規(guī)劃篇的第一部分。

　　絕大多數(shù)企業(yè)都有一個相似的口號：客戶為中心。這個口號是否正確？相信絕大多數(shù)朋友都沒有什么疑問，因為客戶為你帶來價值，才有了財務(wù)報表上收入、毛利和凈利。因此，把客戶伺候舒服了，關(guān)乎企業(yè)能否生存的大事。
　　然而，不少企業(yè)片面的理解了“客戶為中心”這個理念的含義，盲目追求所有客戶的滿意，草率的使用公司有限的資源，滿足所有客戶的特殊需求，而忽略了這背后的高昂成本。
　　不少企業(yè)，特別是以ETO和較為復(fù)雜的MTO為制造策略的公司，往往被不加選擇，一律極力滿足的客戶需求而拖垮。那么我們應(yīng)該如何調(diào)整供應(yīng)鏈策略，既能滿足客戶“真實”的需求，還能夠?qū)⒆疃嗟睦麧櫫艚o自己呢？
　　下面我想用一個案例，系統(tǒng)談一下是否可以做到“牽著客戶的鼻子走”。
　　某客車公司是國內(nèi)客車行業(yè)的龍頭。一直以來，該企業(yè)堅持大規(guī)模定制生產(chǎn)模式：以客戶需求為導(dǎo)向，根據(jù)每位客戶的需求設(shè)計或調(diào)整車型，然后盡力調(diào)配零部件投入生產(chǎn)，快速交貨。
　　有的客戶甚至要求該客車企業(yè)重新整合底盤，這需要他們重新進行產(chǎn)品安全性等一系列測試，使得交貨周期進一步延長。
　　楊臻，供應(yīng)鏈管理資深人士。17年供應(yīng)鏈管理和采購管理方面的經(jīng)驗，通曉供應(yīng)鏈管理先進理念，在跨國公司和國內(nèi)著名上市公司擔(dān)任過較為重要的職務(wù)。

　　而這種盲目的個性化不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)周期的延長和不穩(wěn)定，對于客戶的售后服務(wù)也構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)。因為太多的個性化零件被設(shè)計出來，安裝在客車上，供應(yīng)商可能就只生產(chǎn)這一批，而對后續(xù)的零星生產(chǎn)來滿足售后市場沒有任何源自利益驅(qū)動的興趣。
　　例如，該客車企業(yè)的一家國外客戶是俄羅斯圣彼得堡的公交公司。該客戶是私營的，如果沒有合適的配件，停一天就要虧500美元?？蛻羲懔艘还P賬，如果零部件供應(yīng)不及時，一旦除了故障，車停在那里，車價上省的幾千美元早就賠出去了，非常不合算。最好能夠有通用的零件馬上進行維修更換。通用到什么程度？最好在路邊的五金店都能買到！
　　這家公交公司原來用的是土耳其的車，后來也不用了。土耳其的車不僅貴，而且配件也跟不上。配件跟不上的主要原因，就是標(biāo)準(zhǔn)化程度太低，不同車型上，甚至同一車型不用批次上的配件都很難通用。因此，如何避免重蹈土耳其生產(chǎn)商的覆轍，就成為值得深思的問題。
　　因為諸如零部件標(biāo)準(zhǔn)化程度低，供應(yīng)商難以管理、物流難以計劃、生產(chǎn)難以執(zhí)行等問題已經(jīng)到了積重難返，不得不改的程度。
　　2007年上半年，該客車企業(yè)決定進行供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型項目。起初，項目的范圍僅僅是如何改善計劃模式，是的客戶訂單能夠按時交付。當(dāng)時，我受邀擔(dān)任了該客車企業(yè)的供應(yīng)鏈總監(jiān)，同時負(fù)責(zé)企業(yè)的整體業(yè)務(wù)模式重組BPR項目。
　　從這個獨立的項目啟動之后，我越來越發(fā)現(xiàn)我們走進了一個怪圈，而這個怪圈中很多因素不是這個項目本身涵蓋了。例如，為了更快的交付客戶訂單，就不能傻等客戶訂單確認(rèn)后才開始生產(chǎn)準(zhǔn)備。所以要有提前的生產(chǎn)預(yù)測。而生產(chǎn)預(yù)測來自于需求計劃。
　　當(dāng)我們追到需求計劃的時候，發(fā)自公司根本沒有正規(guī)的需求計劃，而是生產(chǎn)部和物流計劃部隨意做出的。真正應(yīng)該發(fā)揮作用的銷售部和產(chǎn)品研發(fā)部根本就沒有參與。于是，生產(chǎn)計劃優(yōu)化項目變成了整體計劃的優(yōu)化項目。
　　當(dāng)銷售部門和研發(fā)部門很不情愿的被賦予需求預(yù)測的工作的時候，另一個問題出現(xiàn)了：沒辦法預(yù)測。為什么呢？公司的車型有500多個，每個車型在歷史上實際發(fā)生的就有100多種變型。要預(yù)測，如何預(yù)測？于是，又一個項目產(chǎn)生了，也就是配置管理優(yōu)化項目。
　　有了配置優(yōu)化項目，矛頭就直至車輛的具體配置。如果要用數(shù)學(xué)中的組合方式，公司的產(chǎn)品配置組合扣除明顯不能搭配的那些可能性，也竟然多達4000多個。怎么辦，這么多配置難道就意味著海量的汽車銷售量嗎？未必，因為就當(dāng)年的銷售量，一共20000多臺，也就意味即便平攤到每種可能的配置上，則每種配置不過生產(chǎn)了5臺。更何況，因為市場需求的80-20原則，很多配置根本就沒有實現(xiàn)銷售。于是，配置品種管理的研究有延伸到了產(chǎn)品設(shè)計思路的研究。一個新的項目又產(chǎn)生了，就是產(chǎn)品策劃管理項目。
　　從產(chǎn)品策劃管理項目，又延伸出了零件標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化項目，最后形成了一個項目群。而我就成了項目群經(jīng)理。
　　當(dāng)然，不管做什么項目，先后順序是什么，客戶的訂單實現(xiàn)都是企業(yè)盈利的最終極手段。所以，經(jīng)過調(diào)研和思考，由項目組提出，經(jīng)過公司核心管理團隊一致認(rèn)可，公司必須實現(xiàn)被動改進到主動實現(xiàn)引導(dǎo)型銷售。就是根據(jù)客戶需求進行分析判斷，設(shè)計并歸納出覆蓋市場80%需求的產(chǎn)品系列；在這個產(chǎn)品系列之上，再形成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品平臺，深入到車型層面甚至車型下一級的模塊層面。
事實證明，很多客戶的個性化需求是隨意的，非理性的。他們自己也不知道對客車做這樣或那樣的修改是否有必要，有時只是看別人的車有某種特點，就要做成那樣。
　　所以我們應(yīng)該主動引導(dǎo)客戶需求，減輕供應(yīng)鏈的負(fù)擔(dān)。根據(jù)引導(dǎo)客戶需求的目標(biāo)，該客車企業(yè)將整個供應(yīng)鏈模式分成“MTO（面向訂單生產(chǎn)）、ETO（面向訂單設(shè)計）、ETO＋”等3類。
　　“MTO”是指客戶訂購已有車型，或是不需要做重新設(shè)計修改就可以投產(chǎn)的車型，這種訂單可以迅速投產(chǎn)并完成交貨。用MTO模式生產(chǎn)客車，該客車企業(yè)可以預(yù)先生成比較準(zhǔn)確的物料計劃以提高采購效率。且車的質(zhì)量、安全性也比較高。
　　“ETO”是指需要較多改動產(chǎn)品設(shè)計的訂單，需要重新設(shè)計、重新采購或定制零部件，交貨期普遍比較長，供應(yīng)鏈管理比較復(fù)雜。例如現(xiàn)有的車型是一個前門，新的要求是加上一個中門?，F(xiàn)有的車型是靠傳統(tǒng)方式的后視鏡觀察后方交通狀況，新的要求是通過電子攝像裝置進行觀察。
　　“ETO＋”則在該企業(yè)被定義為需要改動底盤主要內(nèi)容的訂單，它需要重新做客車的安全及質(zhì)量測試，基本等于重新設(shè)計一個新車型。
（下期待續(xù)）