中叉網(wǎng)^®：山崎總經(jīng)理，力至優(yōu)在統(tǒng)一之前分別在深圳、天津、上海是各自獨立的營銷公司，是基于怎樣的考慮，提出統(tǒng)一？
　　山崎：考慮了很長一段時間，從前期的設(shè)想到最終確認下來，經(jīng)歷了一年半到兩年的時間。包括前期的測算和計劃，僅僅是集團總部就開了三個董事會討論。正好趕上世界經(jīng)濟大好的大環(huán)境下，中國經(jīng)濟一枝獨秀，促進了我們提前決定了整合，主要是內(nèi)在因素和外在財力的情況下共同促進的。

　　中叉網(wǎng)^®：為什么會將統(tǒng)一后的中國總部設(shè)置在上海？調(diào)整后的戰(zhàn)略和發(fā)展方向有哪些變化？
　　山崎：力至優(yōu)集團從今年開始將把整個工作重點放在亞洲，特別是中國市場，這是我們整合的一個主要原因。下一步，通過整合后，將更有效的集中經(jīng)營資源，在中國市場投入更大的人力、財力、物力。我們的目標是在中期內(nèi)能夠讓力至優(yōu)在中國成為一個市場占有率在日資品牌做到電瓶叉車繼續(xù)保持第一位，外資品牌做到第二位。在做到這個市場占有率之前，我們將會成為一個品種齊全的叉車供應(yīng)商。
　　以前，力至優(yōu)主要做電瓶車，并且是電瓶車的主要通用性產(chǎn)品。目前，我們的目標是在中期（三、五年）內(nèi)做到在中國市場成為全方位的供應(yīng)商。另外一個就是能夠調(diào)整市場的策略，集中公司所有的資源，更好的去開發(fā)到目前為止比較弱的一些省份，讓我們在中國市場的銷售網(wǎng)絡(luò)更健全，這是第二個規(guī)劃。第三個規(guī)劃就是通過整合讓力至優(yōu)現(xiàn)有的這些限定，高級管理人員更好的有更多施展才能的舞臺，更大限度的發(fā)揮限地人員的這種能力，這是我們想做的第三件事情。

　　中叉網(wǎng)^®：力至優(yōu)中國總部將具體負責(zé)哪些事物？上海工廠將扮演什么樣的角色？
　　山崎：中國總部是整個中國銷售的指揮塔，也可以說是指揮中心。整合之后，將形成以上海為中國總部，管理四個大區(qū)分公司的總體布局，包括北方大區(qū)、華東大區(qū)、蘇皖大區(qū)及南方大區(qū)等四個大區(qū)。華東以上海為中心、華北以北京為中心、華南以深圳為中心、蘇皖以蘇州為中心，每個區(qū)域下轄多家分公司，最終形成四個大區(qū)、多家分公司的直銷網(wǎng)絡(luò)加代理商模式。上?？偛恐饕撠?zé)制定公司戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)四家大區(qū)分公司。

　　中叉網(wǎng)^®：統(tǒng)一后的力至優(yōu)是怎樣來進行劃分區(qū)域？分為幾大區(qū)域？
　　山崎：我們主要還是以直銷為主，代理商銷售為輔。目前，北方大區(qū)主要擔(dān)當(dāng)東北、西北和華北；華東大區(qū)主要擔(dān)當(dāng)上海和浙江；蘇皖大區(qū)是江蘇和安徽；南方大區(qū)主要是廣東、福建。個別區(qū)域比較偏遠的內(nèi)陸省份，我們將會采取代理商的銷售方式，擴大銷售網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模。

　　中叉網(wǎng)^®：縱觀中國叉車市場近幾年迅猛發(fā)展，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象已突顯，山崎總經(jīng)理，統(tǒng)一后的力至優(yōu)團隊在您的帶領(lǐng)下將如何面對這個挑戰(zhàn)？您和你的管理團隊將如何應(yīng)對接下來的艱巨任務(wù)?
　　山崎：中國市場很有特殊性，任何一個外國叉車品牌進入中國后都有一段時間的“水土不服”反應(yīng)。重要的一點便是中國市場上，客戶的需求參差不齊，叉車品牌眾多，世界所有品牌幾乎都進入了中國，可以是說是一個叉車的聯(lián)合國，這是中國叉車市場的一個特點。
　　對力至優(yōu)來講，自身的產(chǎn)品決定了我們的客戶群，以電瓶叉車為主的環(huán)保產(chǎn)品是我們主要的主打產(chǎn)品。這就形成了我們客戶群集中在對環(huán)保產(chǎn)品要求比較高的客戶群當(dāng)中。
　　中國目前的電瓶叉車占整體市場份額20%左右，在世界所有的國家當(dāng)中，特別是發(fā)達國家，中國相對還是比較低，在歐洲市場，電瓶車占70%，甚至是80%的市場占有率，日本市場達到60%左右。但我相信隨著世界整體的發(fā)展趨勢，大家對環(huán)保意識的增強，電瓶叉車發(fā)展的前景肯定是無限好，中國電瓶叉車的需求會在某一個階段呈現(xiàn)出井噴式發(fā)展。這種發(fā)展不像發(fā)達國家需要一個過程，中國電瓶叉車市場的需求會呈現(xiàn)出瞬間爆發(fā)性的發(fā)展，我相信近期內(nèi)會有這樣一個變化。

　　中叉網(wǎng)^®：我們都知道外資品牌一直視中國市場為品牌競爭的重點戰(zhàn)場，連一向注重外銷的內(nèi)資公司也調(diào)整戰(zhàn)略布局國內(nèi)市場，隨著去年國內(nèi)的總量突破20萬臺大關(guān)，中國叉車市場依然穩(wěn)步增長。山崎總經(jīng)理，您是如何看待中國的叉車市場？
　　山崎：中國市場叉車品牌過多，最終導(dǎo)致大家都吃不飽的狀態(tài)，最后是一種惡性競爭，坦率地講，這對任何一方都是不利的，可能有些客戶覺得，廠家競爭使價格降下來，對他們購買方有利。但便宜的價格，廠家得不到利潤，最后導(dǎo)致售后服務(wù)包括其他方面都跟不上。
　　我個人認為，中國叉車市場在將來不長的一段時間內(nèi)應(yīng)該會進行重新組合，外資品牌雖然進來了很多，但在中國市場盈利的其實并不多。據(jù)我了解，日資品牌就不是很多。大家都看到這個市場在發(fā)展，但都在當(dāng)中品嘗著酸甜苦辣，我相信應(yīng)該在一段時間內(nèi)會有調(diào)整，有些品牌會繼續(xù)生存，有些品牌可能會被淘汰。

　　中叉網(wǎng)^®：針對中國市場，統(tǒng)一后的力至優(yōu)在企業(yè)管理、銷售模式上有哪些變化？
　　山崎：首先，在企業(yè)管理方面，把日資企業(yè)和中國本地企業(yè)的特點有效的結(jié)合起來，將日本企業(yè)嚴謹?shù)墓芾矸绞胶椭袊就翆︿N售的一種特殊的對應(yīng)方式相結(jié)合，進行優(yōu)勢互補，不同文化相互參透，融入本土特色，這樣企業(yè)才能更快的發(fā)展。這也是我來擔(dān)當(dāng)力至優(yōu)中國公司總經(jīng)理的一個原因，中日兩國的習(xí)慣，我都比較了解。
　　第二，在人才的使用上和銷售策略上，更大限度的使用本地人才，管理本土化。在銷售戰(zhàn)略方面，以前由于我們是日本的獨資企業(yè)，可能偏向攻克日資客戶的銷售和服務(wù)。下一步我們將調(diào)整銷售戰(zhàn)略，日資企業(yè)依然是我們客戶的基礎(chǔ)，但更多的增長點將轉(zhuǎn)向中資企業(yè)，轉(zhuǎn)向日資之外的一些外資企業(yè)。

　　中叉網(wǎng)^®：三家公司統(tǒng)一后，內(nèi)部員工怎么有效管理呢？
　　山崎：這是我們這次整合的主要目的，原來分開時，每家公司規(guī)模都比較小，限制了員工的發(fā)展，員工到了一定程度就遇到了發(fā)展的瓶頸。四家公司整合之后，就有很多發(fā)展的空間和舞臺提供給我們的員工。比如說，在上海區(qū)域某一個很資深的銷售擔(dān)當(dāng)，完全可以成為一個地區(qū)的銷售主管或者是一個地區(qū)的銷售總經(jīng)理，但由于該區(qū)域已有了負責(zé)人，那么他就沒有發(fā)展空間，但另外一個區(qū)域正好缺少這么一個人才，他就可以橫向的交流進行對調(diào)，所以整合后，也給我們的員工提供了發(fā)展機會。這樣，人才可以最大限度的發(fā)揮他們的作用，并且給年輕的員工提供更多的成長舞臺，這也是我們統(tǒng)和后，員工給予積極響應(yīng)的結(jié)果。

　　中叉網(wǎng)^®：近段時間，一些外資品牌的叉車在中國紛紛推出適合中國本土，性價比較高的經(jīng)濟性產(chǎn)品，力至優(yōu)在未來有沒有類似的市場計劃？
　　山崎：從最早的單一產(chǎn)品，并且是面對日本出口的一些產(chǎn)品，漸漸的轉(zhuǎn)化成主要以面對中國市場的產(chǎn)品為主。坦率地講，我們上海松江工廠所生產(chǎn)產(chǎn)品的80%都是銷往中國市場。在幾年前是80%出口，20%在中國市場銷售，從去年開始，80%在中國市場銷售，正好與之相反。在這種趨勢下，我相信將來甚至是100%面對中國市場銷售，必須要開發(fā)適合中國市場的產(chǎn)品。

　　中叉網(wǎng)^®：目前，越來越多的外資公司將目光投注在維修、租賃、二手叉車服務(wù)上，貴公司也會提供此方面的服務(wù)嗎？或者還有其他方面的衍生服務(wù)？
　　山崎：到目前為止，叉車租賃、二手、維修等業(yè)務(wù)，我們還沒有重點發(fā)展，因為我們新車賣得很好，僅新車業(yè)務(wù)，就已經(jīng)忙不過來。我個人覺得，中國市場將來的發(fā)展可能會延續(xù)著歐美一些國家的發(fā)展趨勢，租賃維修業(yè)務(wù)將來會不斷的增加，特別是短期的租賃。前不久，我們才把營業(yè)執(zhí)照進行了變更，增加了租賃項目。在不久的將來，我們將會拓展二手車和租賃業(yè)務(wù)，這是我們下一步要計劃的內(nèi)容。

　　編者話：隨著中國叉車市場潛力的釋放和行業(yè)競爭加劇、客戶服務(wù)需求提升，促使力至優(yōu)加快了整合的腳步。調(diào)整之后力至優(yōu)的管理優(yōu)勢將更加凸顯，標準化、模塊化管理會逐步形成，實現(xiàn)“直營+代理”的統(tǒng)一體系模式。
　　這種管理架構(gòu)對于各分公司之間的資源共享、經(jīng)驗復(fù)制、優(yōu)勢互補極為有利。戰(zhàn)略調(diào)整將有效解決資源共享問題，四大區(qū)域?qū)崿F(xiàn)銷售信息、售后服務(wù)、市場推廣等資源的全面協(xié)調(diào)。在調(diào)整之后使四個大區(qū)域共享，極大的提高了各區(qū)域售后維修服務(wù)的效率和質(zhì)量。資源整合之后，力至優(yōu)可以憑借采購量的增加，提升與供應(yīng)商談判的話語權(quán)而控制前端采購生產(chǎn)成本，為后端市場開拓創(chuàng)造更大空間。
　　對于一個外資企業(yè)而言本土化程度直接影響著企業(yè)在國內(nèi)市場的位置，力至優(yōu)的這次戰(zhàn)略整合也是邁向進一步完善本土化管理，最大限度地發(fā)揮中國總公司的作用，向上承接日本總部，向下應(yīng)對中國市場，通過中日管理人員的緊密結(jié)合完善運營。