中叉網(wǎng)^®：山崎總經(jīng)理，力至優(yōu)在統(tǒng)一之前分別在深圳、天津、上海是各自獨(dú)立的營(yíng)銷公司，是基于怎樣的考慮，提出統(tǒng)一？
　　山崎：考慮了很長(zhǎng)一段時(shí)間，從前期的設(shè)想到最終確認(rèn)下來，經(jīng)歷了一年半到兩年的時(shí)間。包括前期的測(cè)算和計(jì)劃，僅僅是集團(tuán)總部就開了三個(gè)董事會(huì)討論。正好趕上世界經(jīng)濟(jì)大好的大環(huán)境下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)一枝獨(dú)秀，促進(jìn)了我們提前決定了整合，主要是內(nèi)在因素和外在財(cái)力的情況下共同促進(jìn)的。

　　中叉網(wǎng)^®：為什么會(huì)將統(tǒng)一后的中國(guó)總部設(shè)置在上海？調(diào)整后的戰(zhàn)略和發(fā)展方向有哪些變化？
　　山崎：力至優(yōu)集團(tuán)從今年開始將把整個(gè)工作重點(diǎn)放在亞洲，特別是中國(guó)市場(chǎng)，這是我們整合的一個(gè)主要原因。下一步，通過整合后，將更有效的集中經(jīng)營(yíng)資源，在中國(guó)市場(chǎng)投入更大的人力、財(cái)力、物力。我們的目標(biāo)是在中期內(nèi)能夠讓力至優(yōu)在中國(guó)成為一個(gè)市場(chǎng)占有率在日資品牌做到電瓶叉車?yán)^續(xù)保持第一位，外資品牌做到第二位。在做到這個(gè)市場(chǎng)占有率之前，我們將會(huì)成為一個(gè)品種齊全的叉車供應(yīng)商。
　　以前，力至優(yōu)主要做電瓶車，并且是電瓶車的主要通用性產(chǎn)品。目前，我們的目標(biāo)是在中期（三、五年）內(nèi)做到在中國(guó)市場(chǎng)成為全方位的供應(yīng)商。另外一個(gè)就是能夠調(diào)整市場(chǎng)的策略，集中公司所有的資源，更好的去開發(fā)到目前為止比較弱的一些省份，讓我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的銷售網(wǎng)絡(luò)更健全，這是第二個(gè)規(guī)劃。第三個(gè)規(guī)劃就是通過整合讓力至優(yōu)現(xiàn)有的這些限定，高級(jí)管理人員更好的有更多施展才能的舞臺(tái)，更大限度的發(fā)揮限地人員的這種能力，這是我們想做的第三件事情。

　　中叉網(wǎng)^®：力至優(yōu)中國(guó)總部將具體負(fù)責(zé)哪些事物？上海工廠將扮演什么樣的角色？
　　山崎：中國(guó)總部是整個(gè)中國(guó)銷售的指揮塔，也可以說是指揮中心。整合之后，將形成以上海為中國(guó)總部，管理四個(gè)大區(qū)分公司的總體布局，包括北方大區(qū)、華東大區(qū)、蘇皖大區(qū)及南方大區(qū)等四個(gè)大區(qū)。華東以上海為中心、華北以北京為中心、華南以深圳為中心、蘇皖以蘇州為中心，每個(gè)區(qū)域下轄多家分公司，最終形成四個(gè)大區(qū)、多家分公司的直銷網(wǎng)絡(luò)加代理商模式。上?？偛恐饕?fù)責(zé)制定公司戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)四家大區(qū)分公司。

　　中叉網(wǎng)^®：統(tǒng)一后的力至優(yōu)是怎樣來進(jìn)行劃分區(qū)域？分為幾大區(qū)域？
　　山崎：我們主要還是以直銷為主，代理商銷售為輔。目前，北方大區(qū)主要擔(dān)當(dāng)東北、西北和華北；華東大區(qū)主要擔(dān)當(dāng)上海和浙江；蘇皖大區(qū)是江蘇和安徽；南方大區(qū)主要是廣東、福建。個(gè)別區(qū)域比較偏遠(yuǎn)的內(nèi)陸省份，我們將會(huì)采取代理商的銷售方式，擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模。

　　中叉網(wǎng)^®：縱觀中國(guó)叉車市場(chǎng)近幾年迅猛發(fā)展，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象已突顯，山崎總經(jīng)理，統(tǒng)一后的力至優(yōu)團(tuán)隊(duì)在您的帶領(lǐng)下將如何面對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)？您和你的管理團(tuán)隊(duì)將如何應(yīng)對(duì)接下來的艱巨任務(wù)?
　　山崎：中國(guó)市場(chǎng)很有特殊性，任何一個(gè)外國(guó)叉車品牌進(jìn)入中國(guó)后都有一段時(shí)間的“水土不服”反應(yīng)。重要的一點(diǎn)便是中國(guó)市場(chǎng)上，客戶的需求參差不齊，叉車品牌眾多，世界所有品牌幾乎都進(jìn)入了中國(guó)，可以是說是一個(gè)叉車的聯(lián)合國(guó)，這是中國(guó)叉車市場(chǎng)的一個(gè)特點(diǎn)。
　　對(duì)力至優(yōu)來講，自身的產(chǎn)品決定了我們的客戶群，以電瓶叉車為主的環(huán)保產(chǎn)品是我們主要的主打產(chǎn)品。這就形成了我們客戶群集中在對(duì)環(huán)保產(chǎn)品要求比較高的客戶群當(dāng)中。
　　中國(guó)目前的電瓶叉車占整體市場(chǎng)份額20%左右，在世界所有的國(guó)家當(dāng)中，特別是發(fā)達(dá)國(guó)家，中國(guó)相對(duì)還是比較低，在歐洲市場(chǎng)，電瓶車占70%，甚至是80%的市場(chǎng)占有率，日本市場(chǎng)達(dá)到60%左右。但我相信隨著世界整體的發(fā)展趨勢(shì)，大家對(duì)環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)，電瓶叉車發(fā)展的前景肯定是無限好，中國(guó)電瓶叉車的需求會(huì)在某一個(gè)階段呈現(xiàn)出井噴式發(fā)展。這種發(fā)展不像發(fā)達(dá)國(guó)家需要一個(gè)過程，中國(guó)電瓶叉車市場(chǎng)的需求會(huì)呈現(xiàn)出瞬間爆發(fā)性的發(fā)展，我相信近期內(nèi)會(huì)有這樣一個(gè)變化。

　　中叉網(wǎng)^®：我們都知道外資品牌一直視中國(guó)市場(chǎng)為品牌競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)戰(zhàn)場(chǎng)，連一向注重外銷的內(nèi)資公司也調(diào)整戰(zhàn)略布局國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，隨著去年國(guó)內(nèi)的總量突破20萬(wàn)臺(tái)大關(guān)，中國(guó)叉車市場(chǎng)依然穩(wěn)步增長(zhǎng)。山崎總經(jīng)理，您是如何看待中國(guó)的叉車市場(chǎng)？
　　山崎：中國(guó)市場(chǎng)叉車品牌過多，最終導(dǎo)致大家都吃不飽的狀態(tài)，最后是一種惡性競(jìng)爭(zhēng)，坦率地講，這對(duì)任何一方都是不利的，可能有些客戶覺得，廠家競(jìng)爭(zhēng)使價(jià)格降下來，對(duì)他們購(gòu)買方有利。但便宜的價(jià)格，廠家得不到利潤(rùn)，最后導(dǎo)致售后服務(wù)包括其他方面都跟不上。
　　我個(gè)人認(rèn)為，中國(guó)叉車市場(chǎng)在將來不長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)應(yīng)該會(huì)進(jìn)行重新組合，外資品牌雖然進(jìn)來了很多，但在中國(guó)市場(chǎng)盈利的其實(shí)并不多。據(jù)我了解，日資品牌就不是很多。大家都看到這個(gè)市場(chǎng)在發(fā)展，但都在當(dāng)中品嘗著酸甜苦辣，我相信應(yīng)該在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)有調(diào)整，有些品牌會(huì)繼續(xù)生存，有些品牌可能會(huì)被淘汰。

　　中叉網(wǎng)^®：針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，統(tǒng)一后的力至優(yōu)在企業(yè)管理、銷售模式上有哪些變化？
　　山崎：首先，在企業(yè)管理方面，把日資企業(yè)和中國(guó)本地企業(yè)的特點(diǎn)有效的結(jié)合起來，將日本企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾矸绞胶椭袊?guó)本土對(duì)銷售的一種特殊的對(duì)應(yīng)方式相結(jié)合，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，不同文化相互參透，融入本土特色，這樣企業(yè)才能更快的發(fā)展。這也是我來?yè)?dān)當(dāng)力至優(yōu)中國(guó)公司總經(jīng)理的一個(gè)原因，中日兩國(guó)的習(xí)慣，我都比較了解。
　　第二，在人才的使用上和銷售策略上，更大限度的使用本地人才，管理本土化。在銷售戰(zhàn)略方面，以前由于我們是日本的獨(dú)資企業(yè)，可能偏向攻克日資客戶的銷售和服務(wù)。下一步我們將調(diào)整銷售戰(zhàn)略，日資企業(yè)依然是我們客戶的基礎(chǔ)，但更多的增長(zhǎng)點(diǎn)將轉(zhuǎn)向中資企業(yè)，轉(zhuǎn)向日資之外的一些外資企業(yè)。

　　中叉網(wǎng)^®：三家公司統(tǒng)一后，內(nèi)部員工怎么有效管理呢？
　　山崎：這是我們這次整合的主要目的，原來分開時(shí)，每家公司規(guī)模都比較小，限制了員工的發(fā)展，員工到了一定程度就遇到了發(fā)展的瓶頸。四家公司整合之后，就有很多發(fā)展的空間和舞臺(tái)提供給我們的員工。比如說，在上海區(qū)域某一個(gè)很資深的銷售擔(dān)當(dāng)，完全可以成為一個(gè)地區(qū)的銷售主管或者是一個(gè)地區(qū)的銷售總經(jīng)理，但由于該區(qū)域已有了負(fù)責(zé)人，那么他就沒有發(fā)展空間，但另外一個(gè)區(qū)域正好缺少這么一個(gè)人才，他就可以橫向的交流進(jìn)行對(duì)調(diào)，所以整合后，也給我們的員工提供了發(fā)展機(jī)會(huì)。這樣，人才可以最大限度的發(fā)揮他們的作用，并且給年輕的員工提供更多的成長(zhǎng)舞臺(tái)，這也是我們統(tǒng)和后，員工給予積極響應(yīng)的結(jié)果。

　　中叉網(wǎng)^®：近段時(shí)間，一些外資品牌的叉車在中國(guó)紛紛推出適合中國(guó)本土，性價(jià)比較高的經(jīng)濟(jì)性產(chǎn)品，力至優(yōu)在未來有沒有類似的市場(chǎng)計(jì)劃？
　　山崎：從最早的單一產(chǎn)品，并且是面對(duì)日本出口的一些產(chǎn)品，漸漸的轉(zhuǎn)化成主要以面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品為主。坦率地講，我們上海松江工廠所生產(chǎn)產(chǎn)品的80%都是銷往中國(guó)市場(chǎng)。在幾年前是80%出口，20%在中國(guó)市場(chǎng)銷售，從去年開始，80%在中國(guó)市場(chǎng)銷售，正好與之相反。在這種趨勢(shì)下，我相信將來甚至是100%面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)銷售，必須要開發(fā)適合中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品。

　　中叉網(wǎng)^®：目前，越來越多的外資公司將目光投注在維修、租賃、二手叉車服務(wù)上，貴公司也會(huì)提供此方面的服務(wù)嗎？或者還有其他方面的衍生服務(wù)？
　　山崎：到目前為止，叉車租賃、二手、維修等業(yè)務(wù)，我們還沒有重點(diǎn)發(fā)展，因?yàn)槲覀冃萝囐u得很好，僅新車業(yè)務(wù)，就已經(jīng)忙不過來。我個(gè)人覺得，中國(guó)市場(chǎng)將來的發(fā)展可能會(huì)延續(xù)著歐美一些國(guó)家的發(fā)展趨勢(shì)，租賃維修業(yè)務(wù)將來會(huì)不斷的增加，特別是短期的租賃。前不久，我們才把營(yíng)業(yè)執(zhí)照進(jìn)行了變更，增加了租賃項(xiàng)目。在不久的將來，我們將會(huì)拓展二手車和租賃業(yè)務(wù)，這是我們下一步要計(jì)劃的內(nèi)容。

　　編者話：隨著中國(guó)叉車市場(chǎng)潛力的釋放和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、客戶服務(wù)需求提升，促使力至優(yōu)加快了整合的腳步。調(diào)整之后力至優(yōu)的管理優(yōu)勢(shì)將更加凸顯，標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化管理會(huì)逐步形成，實(shí)現(xiàn)“直營(yíng)+代理”的統(tǒng)一體系模式。
　　這種管理架構(gòu)對(duì)于各分公司之間的資源共享、經(jīng)驗(yàn)復(fù)制、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)極為有利。戰(zhàn)略調(diào)整將有效解決資源共享問題，四大區(qū)域?qū)?shí)現(xiàn)銷售信息、售后服務(wù)、市場(chǎng)推廣等資源的全面協(xié)調(diào)。在調(diào)整之后使四個(gè)大區(qū)域共享，極大的提高了各區(qū)域售后維修服務(wù)的效率和質(zhì)量。資源整合之后，力至優(yōu)可以憑借采購(gòu)量的增加，提升與供應(yīng)商談判的話語(yǔ)權(quán)而控制前端采購(gòu)生產(chǎn)成本，為后端市場(chǎng)開拓創(chuàng)造更大空間。
　　對(duì)于一個(gè)外資企業(yè)而言本土化程度直接影響著企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的位置，力至優(yōu)的這次戰(zhàn)略整合也是邁向進(jìn)一步完善本土化管理，最大限度地發(fā)揮中國(guó)總公司的作用，向上承接日本總部，向下應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，通過中日管理人員的緊密結(jié)合完善運(yùn)營(yíng)。