在海外，廣西柳州有兩張“名片”最為常見(jiàn)，一張是螺螄粉，另一張就是柳工。同樣是隔海相望，置身于東西方之間，前者寄托的是隱隱難舍的一碗鄉(xiāng)愁，而后者則是被寄予了一種品質(zhì)，承載著制造強(qiáng)國(guó)的希望。

2002年，柳工提出了走國(guó)際化道路的構(gòu)想。“打造開(kāi)放的、國(guó)際化的柳工”，是這家企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折中，尋求突破的一次重要選擇。2005年，國(guó)際化被列入到企業(yè)首個(gè)規(guī)范化、專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略之中，目標(biāo)是在2010年實(shí)現(xiàn)100億元的銷(xiāo)售收入。結(jié)果，柳工上市公司在2009年就提前完成銷(xiāo)售百億，2010年，柳工集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售超過(guò)200億元。

國(guó)際化的策略正在重新塑造著這家國(guó)有企業(yè)，使得企業(yè)不再拘泥于狹隘的競(jìng)爭(zhēng)格局，思維和行為方式更加開(kāi)放，充滿朝氣。不過(guò)，很少有人知道，在國(guó)際化提出的那一刻，柳工從事國(guó)際業(yè)務(wù)的隊(duì)伍僅有幾個(gè)人，能夠借助的只有一些貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)，還有一本英國(guó)人出版的《全球工程機(jī)械大全》。

曾光安，現(xiàn)任柳工集團(tuán)董事長(zhǎng)，作為當(dāng)年企業(yè)海外戰(zhàn)略的實(shí)際操盤(pán)者，如今回憶起企業(yè)“走出去”的過(guò)程，仍然十分感慨。2003年，曾光安帶隊(duì)遠(yuǎn)赴北非摩洛哥，對(duì)柳工海外銷(xiāo)售情況進(jìn)行實(shí)地走訪。在此之前，當(dāng)?shù)氐墓こ坛邪蘉ecomar公司連續(xù)采購(gòu)柳工產(chǎn)品已有多年，對(duì)此，曾光安以及柳工國(guó)際化團(tuán)隊(duì)，想知道是什么原因促使他們能夠持續(xù)購(gòu)買(mǎi)柳工的產(chǎn)品。

年近八旬的Mecomar公司創(chuàng)始人薩尤，熱情接待了這群遠(yuǎn)道而來(lái)的客人。在世界第二大清真寺圍海造田施工現(xiàn)場(chǎng)，柳工一行人欣喜地看到了自家產(chǎn)品，在轟鳴聲中，一斗斗的土方被鏟起運(yùn)走，運(yùn)作自如。而在另一旁，還有一個(gè)特別熟悉的國(guó)外知名品牌，彼時(shí)正在停工檢修。在這種強(qiáng)烈對(duì)比反差下，曾光安等人，心底里忽然冒出一種莫名的自豪感。國(guó)外產(chǎn)品也并非完美，在可靠性上，中國(guó)產(chǎn)品一樣可以做得很好。

行程即將結(jié)束的時(shí)候，薩尤對(duì)柳工說(shuō)了一句意味深長(zhǎng)的話，“現(xiàn)在，世界并不太平。我看好你們中國(guó)，未來(lái)一定會(huì)成為世界上最主要的力量。小伙子們，回去好好干！”

來(lái)自海外的認(rèn)同，激勵(lì)和鼓舞著柳工“走出去”的決心。曾光安，1999年被任命為廣西柳工機(jī)械股份有限公司總裁，34歲身居企業(yè)高層，這在中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)里也是絕無(wú)僅有。拳貴少壯，國(guó)際化事業(yè)的開(kāi)拓與進(jìn)取還在于能有一支充滿激情和理想的隊(duì)伍。在曾光安的帶領(lǐng)下，一群年輕人開(kāi)始陸續(xù)擴(kuò)充到柳工的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)之中。羅國(guó)兵，現(xiàn)任廣西柳工機(jī)械股份有限公司副總裁，就是那個(gè)時(shí)候進(jìn)入國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部的。

第十一節(jié) 野蠻生長(zhǎng)

在羅國(guó)兵的印象中，海外工作雖然辛苦，但也帶來(lái)很多不一樣的感受。

2004年，奔赴巴基斯坦施工項(xiàng)目的途中，羅國(guó)兵幾個(gè)人在當(dāng)?shù)匾患也宛^就餐。餐廳不大且里面坐滿了人，就在他們轉(zhuǎn)身要走的時(shí)候，突然聽(tīng)到老板高聲喊了幾聲，很快餐館中間就空出了一張桌子。經(jīng)翻譯，老板說(shuō)的是，“中國(guó)的朋友來(lái)了”。這件事對(duì)羅國(guó)兵觸動(dòng)很大，使他第一次切身體會(huì)到國(guó)家的意義。在海外，國(guó)家品牌高于企業(yè)，而柳工也代表著中國(guó)，是國(guó)家口碑與聲譽(yù)的象征。

在國(guó)際化進(jìn)程中，柳工一直十分珍視品牌的影響力，但不是所有的時(shí)候都能順風(fēng)順?biāo)?/P>

2003年，柳工第一批設(shè)備被銷(xiāo)售到印度。不過(guò)問(wèn)題很快就出現(xiàn)了，原本在國(guó)內(nèi)工作順暢的機(jī)械設(shè)備，效率突然變得低下。幾經(jīng)查找原因，才發(fā)現(xiàn)是液壓油標(biāo)號(hào)的問(wèn)題。因?yàn)槿鄙俸Ｍ馐褂媒?jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)液壓油通常采用的是46號(hào)，而在印度高熱、高強(qiáng)度的施工現(xiàn)場(chǎng)，機(jī)器則需要用48號(hào)液壓油。一個(gè)小小的疏忽，引來(lái)的卻是客戶(hù)的不滿和冷言冷語(yǔ)。

一般春季和秋季是印度市場(chǎng)最為繁忙的時(shí)期，為了搶工期，通常客戶(hù)會(huì)連續(xù)作業(yè)17~18個(gè)小時(shí)，這對(duì)設(shè)備的可靠性是一個(gè)絕大的考驗(yàn)。但由于早期企業(yè)缺少必要保障，所以出現(xiàn)故障維修狀況時(shí)，客戶(hù)經(jīng)常會(huì)拆掉同類(lèi)產(chǎn)品零件進(jìn)行替換，這種情況大大增加使用成本，是客戶(hù)投訴的主要問(wèn)題之一。當(dāng)然，這些情況在后來(lái)被羅國(guó)兵寫(xiě)進(jìn)印度市場(chǎng)報(bào)告，成為柳工印度產(chǎn)品的重要標(biāo)準(zhǔn)。

柳工在國(guó)際市場(chǎng)上正在遇到各種各樣的困惑與問(wèn)題。2006年春節(jié)期間，因?yàn)樾屡f代理商的更替存在誤解和分歧，一封來(lái)自土耳其的郵件，被送到柳工高層的手中。信里，舊代理商措辭激烈，揚(yáng)言要把柳工告上法庭，在未來(lái)的十年都不得進(jìn)入土耳其。在具體分析和反復(fù)溝通之后，柳工花了兩個(gè)月的時(shí)間，終于平息了沖突和矛盾。

然而沒(méi)過(guò)多久，出口土耳其的一批產(chǎn)品又出現(xiàn)了重大問(wèn)題。因?yàn)楫a(chǎn)品過(guò)熱，不熟悉產(chǎn)品性能和保養(yǎng)的土耳其客戶(hù)，憤怒之余，要求柳工全款退貨，包括誤工費(fèi)、維修費(fèi)等等，否則還是法庭上見(jiàn)。情急之下，柳工為了最大程度保證客戶(hù)的權(quán)益，甚至自掏腰包租賃了其他設(shè)備供其使用。同時(shí)，柳工用最快的時(shí)間，排查解除設(shè)備故障。十五天，從散熱器重新設(shè)計(jì)，到尋找零部件替代廠家，再到設(shè)備空運(yùn)至土耳其，整套解決方案看得客戶(hù)、代理商目瞪口呆、心悅誠(chéng)服。

在不到的一年時(shí)間里，柳工土耳其團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過(guò)不懈的努力，先后成功地進(jìn)入政府采購(gòu)名錄，贏得了土耳其農(nóng)業(yè)部項(xiàng)目訂單，中標(biāo)土耳其電網(wǎng)集團(tuán)起重機(jī)項(xiàng)目和該國(guó)最大建筑公司艾萊卡大型設(shè)備項(xiàng)目。而后三年，柳工則成為中國(guó)品牌的出口首位，在土耳其市場(chǎng)中脫穎而出迅速崛起。

中東地區(qū)是柳工早期市場(chǎng)開(kāi)拓的區(qū)域，那里石油資源豐富，地貌開(kāi)闊，一直是高端大型工程機(jī)械設(shè)備的必爭(zhēng)之地。2005年前后，柳工艱難地爭(zhēng)取到了沙特AHQ公司項(xiàng)目。對(duì)方背景深厚，因?yàn)楣こ塘看?，?duì)機(jī)械設(shè)備的采購(gòu)要求自然更加苛刻。鑒于中東的地質(zhì)天氣情況，再加上對(duì)中國(guó)產(chǎn)品質(zhì)量的不了解，所以一開(kāi)始，項(xiàng)目方就提出產(chǎn)品散熱方面一定要達(dá)到世界一流品牌水準(zhǔn)。

盡管中東項(xiàng)目采購(gòu)量不多，還不及當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)一天的銷(xiāo)量，但柳工方面還是給予了充分的重視。為滿足客戶(hù)要求，技術(shù)人員甚至重新調(diào)整了產(chǎn)品設(shè)計(jì)，對(duì)整機(jī)進(jìn)行了較大改造。20臺(tái)裝載機(jī)如期交付，并在中東市場(chǎng)得到了很好反饋。在此之后一年，該公司再次購(gòu)買(mǎi)了上百臺(tái)大型設(shè)備，在沙特市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)50%的占有率，一舉突破外資對(duì)于中東地區(qū)大型裝載機(jī)的壟斷。而AHQ公司也成為柳工后來(lái)在海外最為重要的代理商之一。

海外的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)正在不斷匯總到曾光安的手中，越來(lái)越多的信息表明，柳工的國(guó)際產(chǎn)品質(zhì)量管理、服務(wù)體系，包括海外客戶(hù)的用戶(hù)畫(huà)像、使用特征等需求數(shù)據(jù)，還沒(méi)有真正建立起來(lái)。早期的市場(chǎng)貿(mào)易到國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)變還有很多功課要做。企業(yè)的下一步，要想使產(chǎn)品在歐美和更廣泛的區(qū)域贏得市場(chǎng)的尊重與認(rèn)同，市場(chǎng)體系還需要不斷的調(diào)整和完善。

第十二節(jié) 海外布局

在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，柳工沒(méi)有急于求成，而是循序漸進(jìn)不斷摸索，先是從發(fā)展中國(guó)家開(kāi)始，之后才是歐美市場(chǎng)。此外，柳工十分重視客戶(hù)導(dǎo)向的技術(shù)與營(yíng)銷(xiāo)模式的運(yùn)用，不同的國(guó)家會(huì)有不同的技術(shù)門(mén)檻。同時(shí)，針對(duì)不同地域、不同領(lǐng)域的客戶(hù)，柳工也會(huì)加快產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性改進(jìn)。如在泰國(guó)眾多大米加工廠用于裝卸的裝載機(jī)，在芬蘭森林里使用的小型挖掘機(jī)和滑移裝載機(jī)，柬埔寨和印尼熱帶雨林下經(jīng)過(guò)特殊改裝的推土機(jī)和挖掘機(jī)，中東沙漠中運(yùn)行的防沙型裝載機(jī)等等，這些產(chǎn)品的定向、個(gè)性化產(chǎn)品，成為柳工打開(kāi)市場(chǎng)的重要手段。

除此之外，柳工還在進(jìn)行商業(yè)模式的改革，廣泛擴(kuò)展海外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。2003年，柳工先后在摩洛哥、印度、阿爾及利亞、伊朗、南非等國(guó)家設(shè)立了海外辦事處。同時(shí)，在各個(gè)主要市場(chǎng)招募經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)代理商合作，進(jìn)行本土化的營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)以及配套網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。2003年到2008年的五年時(shí)間，柳工主要精力都投在了海外代理網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)發(fā)和建立上。

同時(shí)，柳工也在積極籌劃進(jìn)入歐美市場(chǎng)的準(zhǔn)備?？紤]到歐美市場(chǎng)的重要性和特殊性，所以柳工還是花了一點(diǎn)小心思，選擇了澳大利亞作為示范試驗(yàn)區(qū)域，目的是通過(guò)該國(guó)市場(chǎng)的冷暖，來(lái)測(cè)試進(jìn)入歐美市場(chǎng)所需要的最佳時(shí)機(jī)。2004年，柳工在澳大利亞成立了第一家海外子公司。

海外的業(yè)務(wù)拓展一件接著一件。2007年，鑒于印度市場(chǎng)的高成長(zhǎng)性，遂著手在印度首都新德里成立了柳工印度有限公司，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的當(dāng)?shù)鼗ㄔO(shè)，盡全力避免前期海外銷(xiāo)售沒(méi)有配套服務(wù)的尷尬。而在此后，2008年至2011年，柳州北美子公司、拉美子公司、歐洲子公司、亞太子公司、中東子公司、南非子公司相繼成立。至此，在各大重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)投資運(yùn)作及本土營(yíng)銷(xiāo)的業(yè)務(wù)模式初具規(guī)模。

有了較為成型的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，只是一個(gè)方面。在曾光安看來(lái)，柳工的品牌與國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)的模式應(yīng)該是一體的，并且要不斷創(chuàng)新。此后，柳工開(kāi)始頻繁出現(xiàn)在世界各個(gè)重要的工程機(jī)械展會(huì)之上。

從INTERMAT法國(guó)巴黎展，到BAUMA德國(guó)慕尼黑展，再到俄羅斯CTT展、美國(guó)CONEXPRO展等等，在與世界知名品牌同臺(tái)競(jìng)技的同時(shí)，柳工的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)人員也開(kāi)始不斷接觸世界工程市場(chǎng)的最前沿，不斷增加與潛在客戶(hù)溝通和交流的機(jī)會(huì)。柳工歐洲子公司就是通過(guò)這樣的方式尋找到了英國(guó)的代理商，而羅國(guó)兵也是借此把曾經(jīng)東歐的第一大挖掘機(jī)制造商，發(fā)展成為柳工全系列產(chǎn)品在波蘭境內(nèi)的獨(dú)家代理。柳工品牌漸漸走進(jìn)歐洲腹地。

對(duì)于國(guó)際化戰(zhàn)略，曾光安認(rèn)為，企業(yè)首先要理解什么是國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)。有很多企業(yè)對(duì)于國(guó)際化的理解還停留在貿(mào)易的階段，但貿(mào)易就像是水上的浮萍，隨波逐流，沒(méi)有根基，而市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)卻是像種樹(shù)，國(guó)際化就要像種樹(shù)、扎根，在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)上，需要精細(xì)呵護(hù)和培育。一顆小樹(shù)之后，還要種更多的樹(shù)木，看著它們慢慢長(zhǎng)大，枝繁葉茂成為一片森林。

根據(jù)柳工統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，2005年，柳工實(shí)現(xiàn)整機(jī)出口850臺(tái)，出口收入超過(guò)3600萬(wàn)美元。在2006年出口整機(jī)1455臺(tái)，銷(xiāo)量接近翻倍，收入6732萬(wàn)美元。而在2010年，盡管全球正在承受世界金融危機(jī)的市場(chǎng)壓力，但柳工全年整機(jī)出口達(dá)到5693臺(tái)，銷(xiāo)售超過(guò)2.5億美元。2017年，柳工整機(jī)出口實(shí)現(xiàn)7318臺(tái)，出口收入超過(guò)3億美元。

第十三節(jié) 印度建廠

印度是一片神奇的土地。英國(guó)作家奈保爾筆下的印度，是一個(gè)毫無(wú)創(chuàng)造力的國(guó)度，但在那兒，蘋(píng)果喬布斯卻想到，“通過(guò)創(chuàng)造不同凡響的產(chǎn)品，來(lái)傳遞思想和價(jià)值，使世界變得更美好”。這個(gè)頓悟改變了喬布斯，也改變了世界。

如果不是親歷印度市場(chǎng)，就像是沒(méi)有真正理解印度文明，任何輕視的后果都可能是災(zāi)難性的。在沒(méi)進(jìn)入印度之前，柳工對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的理解與非洲的原始狀態(tài)等同。但進(jìn)入之后發(fā)現(xiàn)，印度市場(chǎng)上國(guó)際知名品牌林立，世界巨頭一個(gè)都沒(méi)落下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，客戶(hù)對(duì)于工程機(jī)械設(shè)備非常挑剔。

李東春，在任北美公司總經(jīng)理之前，曾在印度工作了八年。嚴(yán)酷的市場(chǎng)磨練下，他不僅學(xué)到了一口印式英語(yǔ)，還成功地促成了柳工與印度第三大建筑商印度斯坦建筑公司（HCC）的合作，此后又順利接下印度的Sainik煤炭客戶(hù)。良好的口碑下，印度建筑承包商前十名，有七家都是柳工的忠實(shí)粉絲。

隨著當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)建設(shè)投資規(guī)模的不斷增大，柳工的訂單也是呈現(xiàn)極速上升態(tài)勢(shì)。其中，CLG856裝載機(jī)在5噸級(jí)的市場(chǎng)上甚至占據(jù)了70%的市場(chǎng)份額。柳工在印度的突出表現(xiàn)，也受到了中印兩國(guó)政府的關(guān)注。2006年，中印雙方分別各自要求兩國(guó)在中印合作領(lǐng)域最具影響力的十大企業(yè)CEO參加中印峰會(huì)，曾光安的名字位列其中。

在此次峰會(huì)之后，曾光安等人在印度開(kāi)始了密集調(diào)研，主要目的是要明確印度市場(chǎng)的發(fā)展方向。根據(jù)柳工決策層的意見(jiàn)，印度的區(qū)域優(yōu)勢(shì)十分突出，有能力輻射中東市場(chǎng)甚至非洲市場(chǎng)。此外，柳工不能僅僅滿足在當(dāng)?shù)?噸級(jí)裝載機(jī)的市場(chǎng)份額，比較而言，3噸級(jí)的市場(chǎng)空間更大。雖然企業(yè)的配套服務(wù)體系已經(jīng)不斷得到改善，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)上看，仍然還有很多值得提升的地方。如3噸級(jí)裝備所服務(wù)的客戶(hù)多是中小企業(yè)或個(gè)人，而這一部分客戶(hù)天生又對(duì)價(jià)格比較敏感，且要求現(xiàn)貨供應(yīng)，這對(duì)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)模式都提出了最為有力的挑戰(zhàn)。

國(guó)際化中，印度正在上升的市場(chǎng)地位已經(jīng)毋庸置疑，那么只有通過(guò)本地化的生產(chǎn)模式才能有效解決生產(chǎn)供應(yīng)的矛盾問(wèn)題。而且，相比較而言，印度市場(chǎng)最大的優(yōu)勢(shì)就是，受過(guò)教育的人都講英語(yǔ)，工程師、計(jì)算機(jī)人才充足，智力成本較低。與國(guó)內(nèi)相比，當(dāng)時(shí)的印度人力資源成本大概僅有國(guó)內(nèi)的十分之一。

柳工方面也曾考慮過(guò)與本地企業(yè)進(jìn)行合資，但經(jīng)過(guò)反復(fù)權(quán)衡還是采取了“綠地投資”的模式。在這個(gè)過(guò)程中，李東春身肩重任。印度是繼澳大利亞之后，柳工第二家海外營(yíng)銷(xiāo)型子公司，負(fù)責(zé)印度市場(chǎng)的突破、崛起。而子公司的重要使命就是要為印度建廠提前做好充分準(zhǔn)備。

2009年柳工印度工廠開(kāi)業(yè)

印度工廠于2008年7月奠基，2009年7月正式開(kāi)業(yè)。開(kāi)業(yè)當(dāng)天，印度方面一下來(lái)了三個(gè)部長(zhǎng)。當(dāng)他們了解到柳工只用了一年時(shí)間就建成漂亮的現(xiàn)代化工廠時(shí)，感到特別不可思議。在他們看來(lái)，通常這樣的工廠，在印度建設(shè)一般最快也需要三至五年的時(shí)間。印度的施工期確實(shí)比較特殊，再加上雨水偏多，給工程建設(shè)帶來(lái)很多的難題。如果沒(méi)有這些因素的干擾，按照柳工的速度，新工廠只需半年就能拿下。

一位印度重工部的部長(zhǎng)對(duì)眼前這個(gè)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人充滿了好奇，他問(wèn)曾光安，“你們?cè)趺锤以谶@里投資？”曾光安略加思索后回答說(shuō)，“部長(zhǎng)先生，現(xiàn)在的印度與中國(guó)15年前極為相似。近年來(lái)，印度發(fā)展迅速，我們選擇這里，其實(shí)也是投資印度的未來(lái)，我們看好這里，在這里投資就是要滿足未來(lái)貴國(guó)不斷增長(zhǎng)的需求”。聽(tīng)罷，印度部長(zhǎng)高興不已。

新工廠建立起來(lái)了。從時(shí)間上看，印度工廠投產(chǎn)的時(shí)間點(diǎn)，不夠理想。當(dāng)時(shí)，世界金融危機(jī)正在全球擴(kuò)散，2011年印度貨幣貶值超過(guò)40%，2012年企業(yè)虧損不斷加大。最差的一段時(shí)期，印度工廠內(nèi)的印度人甚至謠傳企業(yè)快要垮了。

不利的局面下，企業(yè)扭虧注定是一個(gè)艱難的過(guò)程。吳松，現(xiàn)任柳工印度公司總經(jīng)理。他于2012年參與印度工廠管理的工作。為了扭轉(zhuǎn)虧損局勢(shì)，管理層不斷實(shí)施扁平化管理，竭盡全力減低成本費(fèi)用。可是一些產(chǎn)品性問(wèn)題不是一個(gè)簡(jiǎn)單動(dòng)作就能夠解決的。2013年，因?yàn)橛《仁袌?chǎng)上裝配的發(fā)動(dòng)機(jī)問(wèn)題，遲遲不能解決，出于對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)，2016年該型號(hào)產(chǎn)品停止了銷(xiāo)售。