目前我國(guó)正大力推進(jìn)“中國(guó)制造2025”和智能制造，這是中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑和目標(biāo)。而精益管理是全球最優(yōu)秀的生產(chǎn)制造運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，通過(guò)精益管理體系的運(yùn)行，可以大幅提高企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)，降低產(chǎn)品制造成本。大量案例證明，精益是智能制造的基礎(chǔ)，基于精益的生產(chǎn)信息化系統(tǒng)、基于精益的智慧工廠產(chǎn)線規(guī)劃設(shè)計(jì)、基于精益的自動(dòng)化設(shè)備配置均可使企業(yè)以最少的投資獲得最大的收益。

目前我國(guó)正大力推進(jìn)“中國(guó)制造2025”和智能制造，這是中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑和目標(biāo)。而精益管理是全球最優(yōu)秀的生產(chǎn)制造運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，通過(guò)精益管理體系的運(yùn)行，可以大幅提高企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)，降低產(chǎn)品制造成本。大量案例證明，精益是智能制造的基礎(chǔ)，基于精益的生產(chǎn)信息化系統(tǒng)、基于精益的智慧工廠產(chǎn)線規(guī)劃設(shè)計(jì)、基于精益的自動(dòng)化設(shè)備配置均可使企業(yè)以最少的投資獲得最大的收益。

筆者一直從事制造生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)咨詢(xún)和信息化咨詢(xún)服務(wù)，十幾年來(lái)走訪了國(guó)內(nèi)千余家制造企業(yè)，最近幾年越來(lái)越深切地感受到目前中國(guó)制造業(yè)面臨的巨大壓力。舉個(gè)最直觀的例子，一些如New Balance、Nike、Adidas的知名運(yùn)動(dòng)鞋已經(jīng)不在中國(guó)生產(chǎn)，而全部將工廠遷到了越南和馬來(lái)西亞。鄰國(guó)印度的勞動(dòng)力成本比中國(guó)更低，正在模仿中國(guó)在過(guò)去十幾年的發(fā)展之路，也正在向中國(guó)這個(gè)“世界制造中心”的地位發(fā)起挑戰(zhàn)。

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中國(guó)制造業(yè)面臨的壓力

很多人認(rèn)為，我國(guó)的制造業(yè)成本與發(fā)達(dá)國(guó)家相比依然具有比較優(yōu)勢(shì)，實(shí)際情況并非如此。在美國(guó)西南部地區(qū)，工人工資比我國(guó)略高，但廠房租金、運(yùn)輸成本、汽油價(jià)格、稅收更低，銀行貸款更加便利，而企業(yè)的管理水平和成本控制能力更強(qiáng)，已使美國(guó)西南部地區(qū)的制造成本低于中國(guó)沿海地區(qū)。

在裝備制造業(yè)，雖然高鐵和環(huán)保領(lǐng)域的市場(chǎng)還能夠持續(xù)增長(zhǎng)，并為裝備制造企業(yè)帶來(lái)不斷增加的訂單，但冶金、煤炭、礦山行業(yè)的裝備制造業(yè)訂單，正在大幅下滑。以河北省為例，因?yàn)橐獕嚎s6000萬(wàn)噸鋼鐵產(chǎn)能，很多冶金裝備企業(yè)已經(jīng)減少了40%~70%的訂單，企業(yè)生存十分困難。

2015年初，汽車(chē)行業(yè)進(jìn)入產(chǎn)能過(guò)剩階段，不少汽車(chē)品牌出現(xiàn)銷(xiāo)售收入斷崖式下滑的情況。在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)成本、品質(zhì)和供應(yīng)鏈管理方面，我國(guó)汽車(chē)企業(yè)落后于日本和美國(guó)。一位汽車(chē)行業(yè)協(xié)會(huì)的高管說(shuō)，“世界上先進(jìn)的國(guó)家都只有兩三個(gè)汽車(chē)品牌，而中國(guó)有上百個(gè)品牌，最終很多品牌會(huì)被淘汰出局，也許最終只會(huì)留下三到五家企業(yè)?！?/P>

曾經(jīng)市場(chǎng)高速增長(zhǎng)、勞動(dòng)力成本低廉、制造業(yè)賺錢(qián)不難，如今產(chǎn)能過(guò)剩、成本高企，30~50%的企業(yè)將會(huì)出局，是選擇剩者為王，還是選擇站在落后的隊(duì)伍中等待淘汰？變革是每一家企業(yè)需要立即開(kāi)始的行動(dòng)！

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低成本低在哪里？

在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，如果企業(yè)能夠在產(chǎn)品或服務(wù)上創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化，例如像蘋(píng)果、谷歌一樣拿出一款顛覆性的產(chǎn)品，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法企及從而可賺取高額利潤(rùn)。而另一條路則是企業(yè)努力做到成本領(lǐng)先，如豐田公司不斷降低全產(chǎn)業(yè)鏈的成本，從而在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

豐田是全球范圍內(nèi)低成本戰(zhàn)略貫徹最佳的企業(yè)，豐田高管認(rèn)為，如果成本低到已經(jīng)迫使對(duì)手在成本線上出售產(chǎn)品，不出幾年，對(duì)手將被迫出局。中國(guó)大多數(shù)制造企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)難以構(gòu)建出像美國(guó)企業(yè)一樣的創(chuàng)新產(chǎn)品能力，如何降低成本來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)成為眾多制造企業(yè)的選擇。

說(shuō)到低成本，普遍認(rèn)為要節(jié)約材料和人工，但恰恰在這兩方面的成本很難節(jié)約，低成本絕不等于偷工減料。2009年，美國(guó)汽車(chē)企業(yè)陷入困境。在那一年，通用公司、克萊斯勒公司相繼宣告破產(chǎn)、福特被迫出賣(mài)了SUV事業(yè)部。在通用宣告破產(chǎn)時(shí)候公布的數(shù)據(jù)表明，同級(jí)別的一款汽車(chē)，通用會(huì)比豐田的成本高出1000~2000美元。

無(wú)論是豐田還是其他汽車(chē)制造企業(yè)，其汽車(chē)配件以及采購(gòu)價(jià)格差異并不大。豐田又采用終身雇傭制，每年都會(huì)為員工加薪，一旦員工堅(jiān)持在企業(yè)工作滿(mǎn)三十年，即會(huì)有一筆非常高昂的獎(jiǎng)勵(lì)，可見(jiàn)豐田的人工成本并不低。那么成本究竟省在了哪里？

豐田的秘密就在于“零庫(kù)存”。通過(guò)輔導(dǎo)各級(jí)供應(yīng)商，豐田幫助他們實(shí)現(xiàn)了接近每年五十次的庫(kù)存周轉(zhuǎn)。這與國(guó)內(nèi)汽車(chē)企業(yè)有巨大差異。

由于國(guó)內(nèi)汽車(chē)制造企業(yè)對(duì)一級(jí)供應(yīng)商的壓力，零部件需要放在整車(chē)廠內(nèi)代管，裝配之后才記賬，記賬以后還要拖欠一級(jí)供應(yīng)商3個(gè)月賬期。零部件廠的生產(chǎn)周期又偏長(zhǎng)，不能滿(mǎn)足整車(chē)廠每天計(jì)劃的調(diào)整，還需備一些成品或半成品以應(yīng)對(duì)變化。因此中國(guó)大多數(shù)一級(jí)汽車(chē)零部件供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)大約為一年兩次。如果一個(gè)企業(yè)的年銷(xiāo)售收入是1億元，一年兩次的周轉(zhuǎn)所需占?jí)航咏?000萬(wàn)元資金。而豐田通過(guò)每年五十次的庫(kù)存周轉(zhuǎn)，可以讓占?jí)嘿Y金減少至200萬(wàn)元，這將釋放一筆巨大的流動(dòng)資金。

被占?jí)旱?800萬(wàn)元資產(chǎn)，一方面需占用企業(yè)的庫(kù)房或作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，將繼續(xù)耗費(fèi)至少總資產(chǎn)2%以上的費(fèi)用，同時(shí)還需要包裝物、覆蓋物、叉車(chē)、燈光、照明、管理人員等費(fèi)用，如果涉及貸款，還會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)費(fèi)用和貸款利息。

筆者認(rèn)為，庫(kù)存賬面金額的25%～35%是因庫(kù)存而形成的企業(yè)利潤(rùn)損失或直接成本。雖然各個(gè)行業(yè)的具體比例不同，但中國(guó)制造企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)方面，普遍弱于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)前中國(guó)制造企業(yè)絕大多數(shù)還不具備輔導(dǎo)供應(yīng)商的能力，而企業(yè)優(yōu)先應(yīng)做到縮短開(kāi)料到產(chǎn)品完成的周期。

制造周期的縮短，即對(duì)應(yīng)庫(kù)存資金降低、資金周轉(zhuǎn)率的提高，同時(shí)給企業(yè)帶來(lái)的一個(gè)價(jià)值就是面向市場(chǎng)的反應(yīng)速度加快。例如國(guó)際知名服裝品牌ZARA，其從完成款式設(shè)計(jì)到實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售僅需十二天，留給生產(chǎn)的時(shí)間僅有1~2天，如此快的制造供應(yīng)鏈支撐了其“快時(shí)尚”大師的定位，也成就了其老板世界首富的地位。

優(yōu)化計(jì)劃生產(chǎn)物流供應(yīng)的組織架構(gòu)和管理流程，是目前制造業(yè)實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”（實(shí)際是低庫(kù)存）的有效方法。龍工路面機(jī)械在經(jīng)過(guò)優(yōu)化后，大大提升了生產(chǎn)周期并節(jié)省了成本。

圖1中展示了龍工工廠內(nèi)改造之前的情況，一臺(tái)機(jī)床邊有30箱物料，數(shù)百名工人每人按自己習(xí)慣的生產(chǎn)順序生產(chǎn)，對(duì)工廠整體的協(xié)同運(yùn)作是否高效，裝配時(shí)是否缺少零件，是否能夠減少庫(kù)存并不關(guān)心，工廠也缺乏相對(duì)完善的約束機(jī)制。