受宏觀經濟影響，在汽車與裝備制造行業(yè)低迷不振的當下，濰柴顯得有些“另類”——今年前三季度，濰柴控股集團實現(xiàn)營業(yè)收入890億元，同比增長15%;利潤32.6億元，同比增長70%。而近18年來，濰柴從欠稅、欠薪，瀕臨破產，到銷售收入增長近200倍，成為千億級的跨國企業(yè)集團，居2016中國企業(yè)500強第171位。

　　濰柴，這個身處三線城市的地方國企，成為中國動力的領軍者，靠的是什么?

　　10月20日，濰柴舉行創(chuàng)新發(fā)展大會，慶祝自己的70歲生日。在董事長譚旭光看來，答案就在這次會議的主題中。

　　“扛著鍘刀搞改革”

　　聽濰柴人講述自家的故事，像是在聽一個個傳奇。

　　集團黨委副書記王勇，1999年還只是一名年輕的車間主任，因電工技術精湛、長于組織管理在廠里小有名氣。一天，廠長譚旭光把他叫到辦公室，上來就問：“我們研究過了，想讓你干動力廠廠長，有什么想法?”

　　從車間主任到分廠廠長，中間差著好幾級呢。王勇大感意外，想了一會兒說：“我有10分的力，一定使出11分?！?/P>

　　“啪”，譚旭光一拍桌子，“就是你了!”王勇嚇了一跳，站在原地愣了半天才緩過神來。

　　現(xiàn)任濰柴動力總裁助理劉元強，曾是濰柴歷史上最年輕的中層干部。2002年任質量部部長時，因為一次管理評審會上搞錯了一個重要數(shù)據(jù)，立馬被降為中速機廠副廠長。打那以后，劉元強就像坐上了“升降機”，有功了提拔，犯了錯降職，歷經“三落三起”。

　　回憶這段磨礪，劉元強深有感觸：“與很多國企不同，濰柴的干部是真正的能上能下，與職工一樣經受考驗，才能長久保持活力?！?/P>

　　今天的活力，是當年破釜沉舟的改革改出來的。

　　上世紀90年代前，計劃經濟下的濰柴也曾輝煌一時。但隨著向市場經濟的轉軌，老國企的通病在濰柴身上蔓延開來——機制僵化，人浮于事，領導打撲克，職工擺小攤，全無生產積極性;體制落后，背著醫(yī)院、學校、幼兒園等負擔，捆綁著10多個與主業(yè)不相干的工廠。此時的濰柴步履維艱，瀕臨破產。

　　1998年，年僅37歲的譚旭光臨危受命，成為濰柴歷史上最年輕的廠長。一場氣勢恢弘又艱苦卓絕的改革攻堅隨之打響。

　　定崗、定編、定員的“三定”改革，人事、用工、分配“三項制度”改革，主輔分離、直面市場的“三三制”改革，一環(huán)扣一環(huán)地推開，砸碎了“鐵飯碗”，打破了“大鍋飯”。

　　在這場改革中，濰柴直屬單位從53個減到35個，科級以上領導干部由700多人降到219人，在崗職工總數(shù)由1.36萬人減到8000人，所有非主營業(yè)務全部帶資分離，承擔社會職能的單位移交社會。

　　雞蛋從外打破是食物，從內打破則是新生命的開始。改革后的濰柴脫胎換骨。1998年當年，濰柴扭虧為盈。

　　隨后，“三三制”改革中確定的核心主業(yè)高速機業(yè)務被置入新成立的濰柴動力，完成混改上市，主業(yè)中的中速機留在濰柴集團，也就是后來借殼*ST巨力上市的濰柴重機。一個以國有股為主導、股權多元化的治理結構逐漸在濰柴形成。

　　離開的活得也不差。到2004年，分離改制的10多家工廠全部盈利。時任副廠長的劉祥武，帶著零部件廠800多職工成立盛瑞傳動，成功研制出國內首款8檔自動變速器，獲國家科技進步一等獎。目前盛瑞已在新三板上市，年產值達20億元。

　　梳理濰柴的改革之路，一個深刻的感受是：改革需要巧妙的路徑設計和模式創(chuàng)新，更需要破釜沉舟、堅持到底的絕決和擔當。

　　當時的濰柴鑄鍛廠，改革力度最大，裁撤冗員最多。時任廠長徐宏感嘆，每次縮編都筋疲力盡，還要面對人身威脅。為防萬一，徐宏上下班都有兩個人陪著。他形容，這是在“扛著鍘刀搞改革”。

　　“迎著矛盾上，立竿見影地撞擊和解決矛盾，這是國企改革獲得成功的關鍵?！弊T旭光說。

　　“要把發(fā)動機做得比房地產還賺錢”

　　一場徹底的改革，為濰柴注入了“求變”的基因，無論是戰(zhàn)略上，還是技術上。

　　一位老人的一句話，譚旭光記憶猶新。2004年濰柴動力上市后，請來世界四大戰(zhàn)略咨詢公司之一的羅蘭·貝格為公司出謀劃策。60多歲的羅蘭·貝格描述了世界發(fā)動機產業(yè)趨勢后，伸出5根手指，毫不客氣地警告：“如果固守現(xiàn)有柴油機，不進行產業(yè)延伸，不出五年，濰柴就會重新陷入困境?！?/P>

　　2005年資本大鱷德隆系的崩盤，給了濰柴天賜良機。德隆旗下的湘火炬，控股陜西重汽、法士特變速箱等核心業(yè)務，如能拿下，就等于控制了一條盈利能力最強的重卡黃金產業(yè)鏈。最終，濰柴以超10億元的報價擊敗萬向集團。事實證明了濰柴的戰(zhàn)略眼光，2007年底，濰柴用自己的發(fā)動機加湘火炬的變速箱和車橋，研發(fā)出全球第一臺重卡動力總成。不到10年，動力總成為濰柴帶來330億元的銷售收入。

　　從并購湘火炬，到濰柴重機借殼上市，再到戰(zhàn)略重組揚柴動力、嘉川輕型車、揚州亞星客車，主導成立山東重工集團，濰柴用一系列資本運作和資源整合，完成了全產業(yè)鏈升級。

　　目前，濰柴已在發(fā)動機板塊打造了排量涵蓋2升到579升，功率覆蓋33千瓦至9000千瓦，高速機與中速機并舉、傳統(tǒng)能源與新能源并重的全系列產品平臺，成為全球產品線最全的發(fā)動機企業(yè)之一。

　　但無論怎樣轉型升級，濰柴都有一個底線——堅守主業(yè)。在譚旭光看來，濰柴是進行“相關多元化”，即同一條產業(yè)鏈上的多元化。樓市火爆的時候，不少人動員濰柴涉足房地產，譚旭光一概回絕：“濰柴要把發(fā)動機做得比房地產還賺錢!”

　　做到這一點絕非易事，靠的是質量和技術實力的比拼。

　　在濰柴科技展廳，一臺280萬公里無大修的發(fā)動機給人留下深刻印象。而濰柴依托內燃機可靠性國家重點產品實驗室研發(fā)的H平臺高端發(fā)動機，以壽命180萬公里/3萬小時樹立起行業(yè)最高標準。這是濰柴用近20年心血孕育出來的質量優(yōu)勢。

　　在技術創(chuàng)新上，濰柴并不是簡單地買一個新產品或新技術，而是提出“以我為主，鏈合創(chuàng)新”的研發(fā)模式，從產業(yè)鏈及研發(fā)體系上進行創(chuàng)新。

　　奧地利AVL公司是世界三大內燃機研發(fā)高地之一，其他企業(yè)與AVL合作都是為了要技術。在共建歐洲研發(fā)中心過程中，濰柴卻近乎“無理”地要求，自己的技術人員必須參與研發(fā)全過程。濰柴動力副總裁佟德輝回憶說，為了學到真本事，技術人員有意對對方的一切成果提出質疑，逼著對方原原本本把技術細節(jié)和盤托出。

　　這樣的橫向“鏈合”，不僅讓濰柴收獲“活魚滿筐”，研發(fā)出具有完全自主知識產權的藍擎發(fā)動機，還培育出一支掌握頂尖技術的團隊，獲得了“捕魚”的本領。而在縱向“鏈合”中，濰柴也將技術優(yōu)勢傳遞給上下游企業(yè)，帶動了產業(yè)的整體提升。

　　技術創(chuàng)新不是無源之水，靠的是人才和投入。濰柴有幾個數(shù)字令人贊賞：近10年來，研發(fā)投入累計150多億元，每年占銷售收入之比均超過5%;累計引進海內外高端人才300多人，其中入選國家“千人計劃”的多達8人。這些人才，大多數(shù)年薪數(shù)倍于譚旭光。

　　濰柴動力發(fā)動機研究院工程師李丕茂透露，從今年起，濰柴拿出專項資金設立了專家創(chuàng)新孵化項目，“只要有想法就可以申請，失敗了不追責，成功了額外獎勵”。他牽頭申報的“柴油機分缸控制策略開發(fā)”項目，獲得了每年90萬元的資金支持。

　　眼下，濰柴已在美國、法國、德國、意大利等“五國十地”建立了研發(fā)中心，與100多家上下游企業(yè)形成了以濰柴為中心的產業(yè)鏈眾創(chuàng)平臺和以動力總成為核心的眾創(chuàng)生態(tài)圈。五年前，新產品研發(fā)周期需要32個月到三年，現(xiàn)在壓縮為24個月甚至更短。

　　“文化融合，善意收購”

　　2015年，濰柴集團銷售收入超千億元，其中海外業(yè)務占比高達57%。這意味著，濰柴已從一個地方國企，蛻變?yōu)槊鋵嵉目鐕髽I(yè)集團。

　　今年5月，濰柴投資5800萬元建設的德國林德液壓新工廠在阿莎芬堡竣工。

這個工廠將有效提升林德液壓的研發(fā)和應用能力，使濰柴林德液壓驅動件的產能從原來的15萬臺提高到25萬臺。如今，濰柴已將“發(fā)動機+液壓”融合，打造出全球唯一的液壓動力總成系統(tǒng)，并制定出未來5至8年“再造一個濰柴”的計劃。在濰坊，濰柴液壓科技生產基地今年也投入使用。

　　工程機械行業(yè)中流傳著一句話：得液壓者得天下?？v觀全球，掌握最高性能液壓技術的，就是德國凱傲公司掌控的林德液壓。2012年初，一個偶然的機會，濰柴獲知凱傲要被股東出售的消息。

　　打破瓶頸，此其時也!這一次，濰柴面對的是高盛、KKR這樣的全球頂級投行，他們都是凱傲的股東。經過半年博弈，濰柴再次勝出。這是濰柴第一次觸摸到全球制造業(yè)壟斷性的關鍵技術，也創(chuàng)下了迄今為止中國企業(yè)在德國的最大并購記錄。目前，濰柴持有凱傲集團40.23%、林德液壓90%的股權。2015年，凱傲實現(xiàn)銷售收入50.98億元，實現(xiàn)凈利潤2.21億歐元。

　　從2009年抓住金融危機的時機收購法國老牌船機企業(yè)博杜安，到并購德國凱傲、意大利法拉帝游艇，濰柴海外拓疆步穩(wěn)蹄疾。

　　據(jù)相關統(tǒng)計，國內企業(yè)海外并購的成功率僅為1/3左右，而濰柴的幾次運作均大獲成功。有何妙招?答案可概括為：文化融合，善意收購。

　　收購法國博杜安時，濰柴出價僅為299萬歐元，而一家美國競標者出價一度達到1500萬歐元。濰柴以小搏大的“撒手锏”，是承諾博杜安100多個員工一個不下崗，而競爭對手則要求并購后立即裁員30%。在對就業(yè)極為重視的法國，濰柴得到了認可。

　　海外并購是濰柴用資本換技術，而在海外建廠，則是用技術換市場。

　　9月29日，在兩國元首見證下，譚旭光與白俄羅斯工業(yè)部部長沃夫克簽署備忘錄，雙方將在白俄羅斯中白工業(yè)園內成立合資公司生產柴油發(fā)動機，該項目總投資5000萬美元，達產后年產能達到2萬臺。這也是“一帶一路”上的標志性項目。

　　在此之前，濰柴已經在亞洲的印度、緬甸，非洲的埃塞俄比亞設立工廠，搭建起了技術、產品梯次轉移的空間。目前，濰柴發(fā)動機產品已銷售到五大洲110多個國家和地區(qū)，海外保有量達30萬臺。其中“一帶一路”相關出口占出口總量的90%以上。

　　今年6月，凱傲集團與全球第三大自動化物流解決方案提供商美國德馬泰克公司股東簽署協(xié)議，以高達21億美元收購后者100%股權?！安①彽埋R泰克公司，標志著濰柴通過并購或自建工廠，初步完成了全球化布局?！弊T旭光說。

　　70年后再揚鞭。濰柴確立了2020年實現(xiàn)營業(yè)收入2000億元、進入世界500強的目標。這個充滿活力的老國企，注定將一再給人驚喜。