三、中國(guó)代理商群體的現(xiàn)狀

　　前幾天，有個(gè)業(yè)內(nèi)朋友與我聊起了中國(guó)代理商的現(xiàn)狀，他覺(jué)得很困惑。

　　他問(wèn)我：“看到國(guó)外代理一個(gè)品牌可以延續(xù)三代人，而中國(guó)大多數(shù)是半路夫妻甚至是閃婚。你認(rèn)為，這是常態(tài)還是階段性現(xiàn)象？”

　　我回答他：“這種現(xiàn)象三十年以內(nèi)應(yīng)該不會(huì)有大的改觀，中國(guó)叉車經(jīng)銷商的從業(yè)壽命也就三十年好干吧，且不具備可繼承性。品牌力絕對(duì)強(qiáng)大的廠家要好一點(diǎn)，但中小品牌是最困難的，而且合作忠誠(chéng)度也跟時(shí)間長(zhǎng)短和利益相關(guān)，大多數(shù)經(jīng)銷商與廠家的合作也會(huì)面臨七年之癢的狀態(tài)?！?/P>

　　“是的，這就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，各算各的帳?！彼浅８锌恼f(shuō)。

　　我思考了一下：“這個(gè)跟經(jīng)銷商的現(xiàn)狀也是有很大關(guān)系的，絕大多數(shù)經(jīng)銷商自身能力有相當(dāng)?shù)木窒?，和廠家的發(fā)展不匹配，或跟不上廠家和市場(chǎng)的發(fā)展需求，他們要么被換、要么當(dāng)其他廠家的替補(bǔ)、要么主動(dòng)放棄，他們只能將希望不斷寄托在從未合作的新品牌身上，總幻想能據(jù)此改變他們的命運(yùn)。事實(shí)到最后，除了自己能就自己，這個(gè)世上沒(méi)有救世主。因?yàn)槿绻桓淖冏陨砗图訌?qiáng)忠誠(chéng)度，之前所經(jīng)歷的過(guò)程會(huì)像魔咒一樣反復(fù)循環(huán)和出現(xiàn)，這就是他們的困境?！?/P>

　　好，我們就來(lái)分析下當(dāng)下中國(guó)叉車經(jīng)銷商的現(xiàn)狀。我覺(jué)得叉車行業(yè)，尤其從代理商隊(duì)伍和規(guī)模方面來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在與幾年之前已經(jīng)有了本質(zhì)的變化。如果細(xì)分市場(chǎng)，我們可以將目前在經(jīng)營(yíng)叉車的代理商大致分為以下幾類：

　　1、坐商：以門店和手動(dòng)車、腳輪、配件等為主，無(wú)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，無(wú)經(jīng)營(yíng)理念，無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，甚至無(wú)一定的知識(shí)文化水平。

　　2、內(nèi)燃車經(jīng)銷商：以內(nèi)燃車為主，可以做的臺(tái)量很大，但是不會(huì)賣電車，沒(méi)有電車維修技術(shù)。

　　3、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備經(jīng)銷商：以貨架、托盤、平臺(tái)車、倉(cāng)儲(chǔ)車為主，一般定位集成供應(yīng)商，但是給人感覺(jué)做的很雜，定位不準(zhǔn)，如果公司架構(gòu)不是很大很齊全，一般做不太好。如果公司架構(gòu)齊全，管理規(guī)范，理念新穎，通常這類公司做的都很大。

　　4、電動(dòng)叉車經(jīng)銷商：通常是某一品牌的專賣店和忠誠(chéng)經(jīng)銷商，有銷售和售后團(tuán)隊(duì)，專注于電車領(lǐng)域，做的很大。

　　5、外資品牌經(jīng)銷商：這類代理商一般都是以進(jìn)口叉車品牌銷售為主，無(wú)論從公司內(nèi)部組成還是從管理，都體現(xiàn)了外資品牌的理念和正規(guī)化。但是目前這類公司往往都是兩條腿走路，一手拿進(jìn)口，一手拿國(guó)產(chǎn)，因?yàn)闈M足高低檔消費(fèi)群體的需求才能更有利于他們公司的發(fā)展和盈利。

經(jīng)銷商朋友們可以對(duì)照一下，您屬于哪一類的經(jīng)銷商呢？

　　我在與國(guó)內(nèi)大部分經(jīng)銷商交流過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，他們都面臨一個(gè)非常普遍的瓶頸：

　　1、電動(dòng)叉車銷售知識(shí)的匱乏：產(chǎn)品知識(shí)、方案制作、選型知識(shí)、客戶開(kāi)發(fā)等。

　　2、售后服務(wù)技能和配件知識(shí)薄弱：無(wú)法像內(nèi)燃車那么普及和熟悉，型號(hào)眾多、更新很快。

　　3、沒(méi)有完整的組織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)：管理部門、職能分工、銷售團(tuán)隊(duì)、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)和支持等。

　　4、經(jīng)營(yíng)管理不正規(guī)：夫妻店和游擊隊(duì)模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，正規(guī)化管理產(chǎn)生效益、內(nèi)部流程和制度化管理很重要。

　　5、介于傳統(tǒng)的手動(dòng)車、內(nèi)燃車向電動(dòng)車轉(zhuǎn)型過(guò)程中，傳統(tǒng)經(jīng)銷商向新型經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，亟需升級(jí)和重新定位。

　　這些瓶頸，有的會(huì)跟著行業(yè)的發(fā)展而自動(dòng)完善，有的需要廠家提供系統(tǒng)的培訓(xùn)和幫助，但主要的還是需要經(jīng)銷商通過(guò)自身學(xué)習(xí)，來(lái)改變理念改變現(xiàn)狀。

　　比爾蓋茨說(shuō)：微軟離倒閉永遠(yuǎn)只有60天。如果那天我醒來(lái)，微軟被大火燒了個(gè)精光，只要給我100名優(yōu)秀員工（核心團(tuán)隊(duì)），我就可以重建整個(gè)微軟。騰訊、海爾、阿里、萬(wàn)科、華為等皆是合伙人模式。我們國(guó)內(nèi)大多數(shù)經(jīng)銷商還是秉承著夫妻店模式，談不上4S形象，更談不上品牌定位和團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，通常是老板兼總經(jīng)理、銷售經(jīng)理和維修人員的角色于一身，試問(wèn)這樣的一種模式能持久發(fā)展嗎？能不越做越累嗎？

　　在一次培訓(xùn)會(huì)上，曾經(jīng)有一個(gè)經(jīng)銷商問(wèn)我：“顧總，我們現(xiàn)在的模式是白天出去賺錢，晚上回家將錢數(shù)一數(shù)交給老婆，我們要如何才能改變這種現(xiàn)狀呢？”他的這個(gè)問(wèn)題很有意思，當(dāng)時(shí)我就提出了一個(gè)“天下第一團(tuán)伙”的概念。

　　老板的任務(wù)應(yīng)該是抓好核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)。我認(rèn)為所有人都在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，但這還不夠，真正有狼性戰(zhàn)斗力的應(yīng)該是“團(tuán)伙”，要拿出犯罪團(tuán)伙的那種狠勁、執(zhí)行力和分工合作模式，所有團(tuán)伙成員往著一個(gè)目標(biāo)誓死前進(jìn)，進(jìn)退有度，榮辱皆忘。

　　記得前年有部電影《中國(guó)合伙人》風(fēng)靡一時(shí)，沒(méi)錯(cuò)，這就是合伙人模式。合伙人管理模式就是將利益分配和福利待遇，晉升發(fā)展和合伙人品牌分賬戶掛鉤，建立科學(xué)的【價(jià)值創(chuàng)造】和【利益分配】體系，將短期利益和長(zhǎng)期利益（晉升、加薪、分紅、虛擬股份激勵(lì)等）結(jié)合起來(lái)，培養(yǎng)員工合伙人精神，增加組織競(jìng)爭(zhēng)力。建設(shè)核心團(tuán)隊(duì)等于決勝績(jī)效，建設(shè)核心團(tuán)隊(duì)等于解放老板，建設(shè)核心團(tuán)隊(duì)等于建設(shè)企業(yè)文化，建設(shè)核心團(tuán)隊(duì)等于樹(shù)立企業(yè)信仰。

　　記住：一個(gè)人武功再高頂多是天下第一高手，一幫人武功都高那叫天下第一大幫。有的人通過(guò)別人成就了自己，有的人成就自己的同時(shí)也成就了別人，這就是合伙人。