在過去，一家企業(yè)最強大的競爭對手，必然是它的同行。但隨著顛覆式創(chuàng)新的興起，大批創(chuàng)業(yè)公司以意想不到的方式闖入各行各業(yè)，守成型企業(yè)正面臨著日益嚴峻的挑戰(zhàn)：這些來自硅谷的新生力量或許很快就將偷走你的客戶。面對這種情形，守成型企業(yè)究竟應(yīng)該如何應(yīng)對？

一大波創(chuàng)意來襲

　　硅谷是顛覆性創(chuàng)新的心臟地帶，是所謂的“獨角獸型企業(yè)”（即估值10億美元以上的創(chuàng)業(yè)公司）的天堂。提起硅谷，人們往往立即想起它遍地開花的網(wǎng)絡(luò)公司，頻繁的堵車，還有硅谷企業(yè)對于犯錯的高容忍性。但現(xiàn)在，硅谷的創(chuàng)業(yè)公司卻開始以一種全新的方式和理由吸引了人們的注意。

　　以往，很多蜂涌到硅谷參觀學(xué)習(xí)的企業(yè)，都把它當(dāng)成一次旅游，不過現(xiàn)在他們的學(xué)習(xí)態(tài)度要比過去嚴肅得多了。近年來，數(shù)字化、連通性和物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展令很多守成型企業(yè)疲于追趕，而跑在潮流最前面的就是硅谷的創(chuàng)業(yè)公司。

　　如今，隨著創(chuàng)業(yè)公司紛紛闖入他們以前從未進入的領(lǐng)域，守成型企業(yè)正面臨著一種日益嚴峻的挑戰(zhàn)——我將其稱為“短暫優(yōu)勢經(jīng)濟”。在這種經(jīng)濟中，以往的戰(zhàn)略規(guī)則已經(jīng)不再管用。

　　我們過去理所當(dāng)然地認為，最強大的競爭對手，必然是同行業(yè)內(nèi)的其他公司，他們和我們瞄準(zhǔn)的是同一批客戶。比如卡特彼勒與日本小松、可口可樂與百事可樂、福特與通用汽車等等。

　　但現(xiàn)在這個邏輯不再是鐵的定律了。你的公司最厲害的競爭對手很可能來自其他行業(yè)，而且他們可能很快就會偷走你的客戶。比如Lending Club和Wealthfront這兩家公司分別顛覆了銀行貸款和投資的傳統(tǒng)模式。

　　過去很多人認為，要想運作一家企業(yè)，并且為競爭對手的進入設(shè)置壁壘，最關(guān)鍵的是要擁有資產(chǎn)。但現(xiàn)在，最重要的已經(jīng)不再是擁有資產(chǎn)，而是獲得資產(chǎn)的渠道。

　　比如，亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)意味著以前買不起數(shù)據(jù)中心的企業(yè)，現(xiàn)在也可以根據(jù)自身需求購買到相應(yīng)的服務(wù)。Box、Dropbox和Evernote等公司正在利用云架構(gòu)提供文件存儲和分享功能，從而使全新的工作與協(xié)作方式成為可能。

　　學(xué)術(shù)界都知道，必須由企業(yè)協(xié)調(diào)的行為和可以在公開市場發(fā)生的行為，是存在區(qū)別的。當(dāng)存在明顯的不確定因素，當(dāng)公開市場的交易成本較高，當(dāng)參與者存在投機傾向，或者當(dāng)不同的交易方存在信息不對稱時，企業(yè)可以比公開市場更有效地完成工作。

　　今天的許多知名創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)用科技削弱了一些守成企業(yè)的有組織行為帶來的優(yōu)勢。比如通過提供連接買家和賣家的平臺，這些企業(yè)為一些過去因成本問題或可行性問題而沒法達成的交易創(chuàng)造了市場。比如，ServiceNow公司的“平臺即服務(wù)”功能，以前必須通過一名內(nèi)部IT人員才能完成。

　　除了短暫優(yōu)勢經(jīng)濟的興起之外，我們還看到許多商業(yè)模式出現(xiàn)了“松綁”的趨勢，一旦企業(yè)看到某家創(chuàng)業(yè)公司能夠提供某項出色的功能，又不會夾帶一些他們用不上的功能進行“捆綁銷售”，企業(yè)就會越來越不愿為那些他們用不上的功能掏錢。不過很多傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式卻面臨著這樣的困境：他們的業(yè)務(wù)模式旨在通過一系列行為，為部分客戶提供某些價值；同時通過另一系列行為，為另一部分顧客提供其它價值（想想電視和廣告或報紙和廣告的關(guān)系）。但如果你給了客戶選擇的權(quán)利，他們往往只會選擇對自己有價值的體驗。

　　如今有很多人到實體店里看產(chǎn)品，然后在網(wǎng)上以更便宜的價錢購買，也是這種挑戰(zhàn)的一個例子。從商店的觀點來看，提供商品展示空間，讓客戶有機會親眼目睹產(chǎn)品，是一種旨在激發(fā)購買行為而進行的投資。面對這種局面，百思買選擇了調(diào)整他們的目標(biāo)顧客群，開始向制造商收取產(chǎn)品上架費用。雖然利潤有所降低，但總比什么也不做好。

　　那么，守成企業(yè)面對如此之大的變革，又應(yīng)該做些什么？首先不要慌。如果你是一家大型的守成企業(yè)，那么你擁有的各種資產(chǎn)足以讓創(chuàng)業(yè)公司流口水。你既有人才，又有網(wǎng)絡(luò)、知識產(chǎn)權(quán)、現(xiàn)金和收益流。問題是，你怎樣利用這些資產(chǎn)去探索未來，而不是捍衛(wèi)過去？答案是要學(xué)會創(chuàng)新，不是偶爾，而是要持續(xù)不斷地創(chuàng)新；不是僅僅實現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的漸進式增長，而是要開辟顯著增長的新機會。

　　企業(yè)必須要高度重視創(chuàng)新驅(qū)動型增長。這意味著開發(fā)一種全新的工作方式。企業(yè)必須學(xué)會利用外部資產(chǎn)開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，在適合創(chuàng)新的領(lǐng)域，要堅持既有的控制導(dǎo)向型規(guī)定和流程。另外，在守成企業(yè)勇敢探索新領(lǐng)域的過程中，無論邁出的第一步是成功還是失敗了，都必須從中學(xué)習(xí)經(jīng)驗和教訓(xùn)。

　　幸運的是，我們知道企業(yè)需要具備什么條件才能實現(xiàn)這些目標(biāo)。它們是：設(shè)計思維，敏銳理解客戶需求，愿意開發(fā)和試驗原型產(chǎn)品，有一支專注的全職團隊，領(lǐng)導(dǎo)層能夠分辨出哪種做法適合今天的核心業(yè)務(wù)、哪種做法有益于企業(yè)明天的成功。

作者：Rita Gunther McGrath，哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院商業(yè)戰(zhàn)略教授