生產(chǎn)叉車的過程是產(chǎn)品增值的過程，為使原材料、設(shè)備、人力等各種資源最優(yōu)化匹配，一份合理的生產(chǎn)計劃顯得尤為重要。目前，我國企業(yè)的生產(chǎn)計劃大多處于比較混亂的狀態(tài)，往往是計劃制定了，下發(fā)了，接下來就不管不問，不知變通；或者隨意插單，計劃變動太隨意，采購和生產(chǎn)準(zhǔn)備難以協(xié)同。
    市面上很多ERP、APS軟件為迎合生產(chǎn)計劃管理亂象的需求，宣稱可以幫助企業(yè)制定一份合理的生產(chǎn)計劃或可行排產(chǎn)方案，我們認(rèn)為，軟件只是輔助，如果企業(yè)內(nèi)部都沒搞清楚計劃排產(chǎn)的規(guī)則，那么，再好的軟件也不能把計劃理順。企業(yè)首先必須摸熟計劃制定的規(guī)則，然后在規(guī)則的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理變動。
　　我們把生產(chǎn)計劃的制定分為三個層次：
     第一層，排產(chǎn)。即將外部訂單或者內(nèi)部預(yù)測轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)任務(wù)單的過程，也就是確定在下一個計劃周期內(nèi)應(yīng)該在哪個時間點(diǎn)有多少成品的產(chǎn)出，排成品的產(chǎn)出計劃。
    第二層，排程。也就是排生產(chǎn)的過程，這一步需要根據(jù)成品的產(chǎn)出計劃，確定需要在哪些設(shè)備、什么時間點(diǎn)進(jìn)行各種工序的生產(chǎn)。
    第三層，執(zhí)行。也就是進(jìn)行生產(chǎn)完成情況的反饋，使整個計劃的過程形成閉環(huán)。
    計劃的第二層是整個過程中的重點(diǎn)。那么，如何按照一定的規(guī)則做好排程計劃？以一個案例來說明。某家企業(yè)在每個月底，會將下月的銷售訂單和生產(chǎn)預(yù)測進(jìn)行一次統(tǒng)一的排產(chǎn)，之后，對新的銷售訂單再進(jìn)行零星排產(chǎn)，針對這樣一種情況，我們先劃分整個排程的周期，見下圖：
     其中，第一個期間為計劃的執(zhí)行期。這個期間內(nèi)的計劃已經(jīng)下達(dá)到了車間，原材料和模具等都已經(jīng)準(zhǔn)備到位，計劃不允許更改，除非計劃本身出了問題。執(zhí)行期內(nèi)的計劃生產(chǎn)完成后，會有相應(yīng)的生產(chǎn)完成情況的反饋，我們可以根據(jù)反饋情況來對下一個執(zhí)行期的計劃進(jìn)行調(diào)整、下達(dá)。就這樣，隨著時間的推進(jìn)，執(zhí)行期會以1-2天的周期向前滾動。
     第二個期間為計劃的準(zhǔn)備期。這個期間的計劃單已經(jīng)確認(rèn)給采購等部門，并進(jìn)行生產(chǎn)的相關(guān)準(zhǔn)備，如果要對這個期間的計劃進(jìn)行變動，就必須遵循一定的規(guī)則。比如有新的交期較近的訂單進(jìn)行插單操作，應(yīng)首先向采購部門進(jìn)行確認(rèn)：這批訂單所需的原材料能不能按時采購到位，如果不能，插單就沒有意義。即使在其他生產(chǎn)準(zhǔn)備因素允許的情況下可以插單，也須對插單造成的其他計劃的延期是否合適進(jìn)行評估。同時，生產(chǎn)準(zhǔn)備期的期間隨著執(zhí)行期的向前推進(jìn)不斷縮短，當(dāng)執(zhí)行期推進(jìn)一周后，準(zhǔn)備期再向前滾動一周，即再下發(fā)一周的生產(chǎn)計劃給采購等部門進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。也就是說，生產(chǎn)準(zhǔn)備期是進(jìn)行周滾動的。
     計劃的最后一個期間為展望期。在這個期間內(nèi)，生產(chǎn)計劃僅供計劃員作為參考，可以隨時進(jìn)行變動而不會影響生產(chǎn)，沒有其他任何關(guān)聯(lián)動作。
    以上這樣分層次、分階段，并遵循一定的規(guī)則，對生產(chǎn)叉車計劃進(jìn)行安排，整個計劃的過程就會顯得層次分明、責(zé)任明確。生產(chǎn)計劃人員熟練掌握這樣一種計劃模式，各部門間相互配合，將能很好地讓生產(chǎn)計劃真正滾動起來。