縱觀中國(guó)國(guó)內(nèi)叉車(chē)行業(yè)的發(fā)展和現(xiàn)狀，似乎都被中下了一個(gè)“價(jià)格”的魔咒，以前我曾用“群毆”、“自殘”等詞語(yǔ)形容過(guò)這種局面。現(xiàn)在，這種狀況似乎愈演愈烈。大多數(shù)廠家在面對(duì)市場(chǎng)的時(shí)候，都不惜擺出了一付“風(fēng)蕭蕭兮，壯士一去不復(fù)還兮”的自我犧牲姿態(tài)，成本、價(jià)格、走量成了考量銷(xiāo)售目標(biāo)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，“價(jià)格戰(zhàn)”大行其道。這種情形經(jīng)常會(huì)讓我想起，大街上那些吹喇叭賺吆喝的小商小販們：“清倉(cāng)了，清倉(cāng)了，跳樓價(jià)，大出血，廠家清倉(cāng)大促銷(xiāo)。”吆喝聲一陣一陣，你來(lái)我往，不絕于耳。
　　對(duì)于價(jià)格戰(zhàn)，我一向是反對(duì)的。其因有幾：
　　1、在客戶(hù)的心智中，低價(jià)往往=質(zhì)差，過(guò)低價(jià)則=爛貨。
　　2、價(jià)格=品牌，某種程度上價(jià)格代表的是品牌力，低價(jià)格≠好品牌。
　　3、價(jià)格戰(zhàn)=消耗戰(zhàn)，沒(méi)有利潤(rùn)的企業(yè)必然無(wú)法獲得長(zhǎng)久的可持續(xù)發(fā)展，必然無(wú)法在產(chǎn)品研發(fā)、品質(zhì)管控上獲得持續(xù)投入。
　　4、價(jià)格，沒(méi)有最低，只有更低。
　　因此,價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)局是顯而易見(jiàn)的。我們只要仔細(xì)盤(pán)點(diǎn)下數(shù)年來(lái)，國(guó)內(nèi)一些叉車(chē)制造廠家的發(fā)展史，就不難發(fā)現(xiàn)，率先倒在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)中的或者已經(jīng)傷了半條命的往往是那些率先走低價(jià)的廠家。　　到如今，他們的境況是這樣的：
　　1、價(jià)格再低，依然無(wú)法跑量；降低價(jià)格帶來(lái)的增長(zhǎng)似乎已經(jīng)到了一個(gè)極限或瓶頸高度。
　　2、低價(jià)帶來(lái)的低配產(chǎn)品產(chǎn)生了大量的品質(zhì)問(wèn)題，引起了負(fù)面口碑，前期賣(mài)的越多后期客戶(hù)流失越快。
　　3、原本多年培養(yǎng)起來(lái)的比較穩(wěn)定的一個(gè)品牌形象，逐步下滑，基本與低端劃上了等號(hào)。
　　4、初期，低價(jià)支撐了渠道的部分拓展；后期，更低價(jià)品牌的介入，又分流了渠道商，銷(xiāo)量下滑。
　　5、低價(jià)不是留住渠道商的最終利器，選擇低價(jià)的代理商往往是沒(méi)有忠誠(chéng)度的代理商。
　　6、忽略了這樣一個(gè)基本事實(shí)：最終決定客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的并不是價(jià)格，而是信任度，如果仔細(xì)分析下客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)心理會(huì)發(fā)現(xiàn)，客戶(hù)要買(mǎi)的是放心；能夠讓客戶(hù)放心的不是價(jià)格，而是品牌。
　　7、二三線(xiàn)品牌降5000，殺出血來(lái)，一線(xiàn)品牌的領(lǐng)頭羊們降1000就能瞬間秒殺你。
　　8、大的越大，止不住前進(jìn)的步伐；小的還是小，還在價(jià)格的泥沼中掙扎。
　　而那些站著的，還保持著良性增長(zhǎng)的，則是還維持著一定價(jià)格的企業(yè)。而這些企業(yè)也面臨著以下困境：市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力、同行的低價(jià)沖擊加大、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)、人員流動(dòng)較大、渠道商總是埋怨廠家支持力度不夠、知名度不高、價(jià)格高、產(chǎn)品不完善，很少有哪家代理商會(huì)專(zhuān)一的賣(mài)著一家產(chǎn)品，對(duì)于大多數(shù)的代理商來(lái)說(shuō)，他們都?jí)粝氪蛟煲粋€(gè)全套的供應(yīng)鏈，甚至是大眾超市。
　　對(duì)此，廠家好似除了給予更多樣車(chē)的周轉(zhuǎn)、資金的鋪底、低價(jià)之外，就別無(wú)他路了。尤其是二三線(xiàn)工業(yè)品企業(yè)，在品牌力不夠強(qiáng)大的前提下，究竟采取代理模式還是直銷(xiāo)模式？還是似合力、杭叉那樣的分銷(xiāo)模式？這是一直以來(lái)擺在各個(gè)廠家門(mén)口的命題。
　　渠道代理具有投入少、見(jiàn)效快、占用資源少的優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)是代理商規(guī)模小不能走量，代理商規(guī)模大會(huì)反過(guò)來(lái)綁架廠家，代理商會(huì)經(jīng)常和廠家提條件。
　　直銷(xiāo)模式具有可掌控終端、資金風(fēng)險(xiǎn)小、不受中間渠道綁架的優(yōu)勢(shì)，缺點(diǎn)是：投入大、人海戰(zhàn)術(shù)、必須具有品牌優(yōu)勢(shì)。
　　分銷(xiāo)模式通常是建立在具有強(qiáng)大的品牌力的基礎(chǔ)上的，無(wú)疑是最有效最可控的模式。
　　在此之外，我認(rèn)為我們還有一些模式是值得研究和探討的。工業(yè)品的營(yíng)銷(xiāo)模式雖然與大眾商品不同，但在品牌傳播、營(yíng)銷(xiāo)管理上也并非不可參照。在中國(guó)，快消品的營(yíng)銷(xiāo)模式還是相當(dāng)成功的。以白色家電業(yè)為例，也是主要依靠渠道代理模式，但這種大眾化的商品的渠道更深更寬更長(zhǎng)，網(wǎng)點(diǎn)更多，銷(xiāo)售人員眾多，部門(mén)組織架構(gòu)更完善；而在部門(mén)職能分工上，市場(chǎng)部門(mén)就是負(fù)責(zé)品牌傳播、促銷(xiāo)計(jì)劃、客戶(hù)活動(dòng)、市場(chǎng)調(diào)研、數(shù)據(jù)分析、信息反饋、新產(chǎn)品定義和上市等工作的，銷(xiāo)售部門(mén)就是負(fù)責(zé)渠道管理、團(tuán)隊(duì)管理、目標(biāo)分解和達(dá)成、售后服務(wù)、貨款回籠等工作的，他們完全實(shí)現(xiàn)了以市場(chǎng)帶銷(xiāo)售的目標(biāo)。那么，對(duì)于如此成熟和復(fù)雜的白色家電行業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售體系管理模式，我覺(jué)得工業(yè)品行業(yè)都是值得借鑒的。
    當(dāng)然，市場(chǎng)的占有和品牌的形成不是以幾年時(shí)間來(lái)論英雄的。2000年后，中國(guó)叉車(chē)制造業(yè)的發(fā)展，無(wú)不說(shuō)明了這么一個(gè)現(xiàn)象：曇花一現(xiàn)式的品牌不在少數(shù)。工業(yè)品的品牌塑造往往和時(shí)間有著很大關(guān)聯(lián)，因?yàn)楣I(yè)品牌需要用足夠的時(shí)間來(lái)證明產(chǎn)品品質(zhì)的可靠性、服務(wù)水平、客戶(hù)導(dǎo)向的理念等，時(shí)間在很大程度上是客戶(hù)選擇供應(yīng)商和合作伙伴的一個(gè)重要參數(shù)。