“我沒太聽清，您剛才是說此番重組的全部投入都是自有資金嗎？”一位外媒記者一著急，索性拋開翻譯，直接用中文發(fā)問。

　　這是2012年9月3日，發(fā)生在中國濰柴動力與德國凱傲集團戰(zhàn)略合作新聞發(fā)布會上一幕。其實，現(xiàn)場有同聲傳譯，上述記者的中文水平也著實不錯；她不是“沒聽清”，而是不敢相信，需再次confirm。

　　不只是外媒，即使在業(yè)內(nèi)，持有同樣疑慮的人也不在少數(shù)。2012年，全球經(jīng)濟持續(xù)走弱，由于商用車、工程機械這兩大主要客戶市場均大幅下滑，濰柴的業(yè)績也深受影響——2012年上半年，其銷售收入和凈利潤分別同比下降26%和49%。而與此形成反差的是其接二連三的跨國并購、重組：2012年1月，濰柴集團以1.78億歐元股權(quán)投資外加1.96億歐元的信貸，實現(xiàn)了對意大利法拉帝有限公司的絕對控股；隨后，濰柴動力又參與重組德國凱傲集團，以7.38億歐元的代價，取得了凱傲25%的股權(quán)及其旗下林德液壓合伙企業(yè)75%的股權(quán)；據(jù)可靠消息，還有一些項目正在接觸……

　　粗略算來，上述兩項交易的金額折合人民幣約76億元，而重組凱傲的61億元，亦在不經(jīng)意間創(chuàng)造了中國企業(yè)在德國的最大投資額——此前沸沸揚揚的三一重工并購德國大象（普茨邁斯特），不過26億元而已。

　　在這個眾多企業(yè)都“勒緊腰帶”的日子，濰柴卻逆勢出擊，并很輕松地宣稱所有投資都是“自有資金”、“沒有任何風險”，難免會令人生疑：他怎么會那么富有？！

　　錢從何來？

　　“我再重復一遍：全球經(jīng)濟危機即將到來時，我記得是2007年12月4日，從那個時候濰柴就停止了一切規(guī)模性的擴張而進行戰(zhàn)略性合作的準備。”

——譚旭光

　　“我可以很負責任地告訴你，濰柴此番投資僅用了中國人常說的‘活期存款’，還沒有動‘定期’等根本性的資金?！痹趫?zhí)掌濰柴十余年后，譚旭光這條硬漢正逐漸變得“柔軟”，他先夸贊了一下上述外媒記者“中文不錯”，而后堅定地說，“我和我的團隊都不太喜歡用財務(wù)杠桿，除非重大的關(guān)鍵的戰(zhàn)略性重組。”

　　真是“世易時移”。曾經(jīng)的“譚大膽”居然公開宣稱“不喜歡”財務(wù)杠桿，著實讓人有些意外；不過，其后“重大、關(guān)鍵、戰(zhàn)略性”等三個定語的補充則顯得必要而意味深遠，讓人不由回想起多年前那場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。

　　2005年8月，濰柴以10.23億元的出價，在與萬向、中國重汽、JP摩根等20多家企業(yè)的競爭中勝出，一舉成為湘火炬第一大股東；后者因擁有陜重汽、法士特齒輪箱、漢德車橋等令人艷慕的資產(chǎn)被譽為重組中國重卡產(chǎn)業(yè)的“金鑰匙”。經(jīng)此一役，譚旭光和他執(zhí)掌的濰柴開始被公眾所熟知。

　　當時，那場交易并不被人們所看好，各種質(zhì)疑之聲不絕于耳。但譚旭光卻無暇顧及，他早已下定決心：即使拼盡全力也要“搞定”湘火炬！如果說此前的競標，是膽識與魄力的結(jié)合，那么，此后一年多的重組，則充分考驗了譚旭光毅力和能量的極限：2006年一年，他只在濰坊呆了51天，飛奔于北京、西安、香港、重慶等地，200多場路演，說服投資者、政府主管部門等各利益相關(guān)方，甚至一度因壓力過大而暈倒……這幾乎是一場生死之戰(zhàn)。

　　“重組湘火炬將給濰柴帶來中國唯一一條重卡黃金產(chǎn)業(yè)鏈，帶來清晰且相互支撐的三大業(yè)務(wù)板塊，帶來其他企業(yè)不具備的優(yōu)勢。”多年以后，譚旭光曾這樣回憶，“這些都不是用錢能夠衡量的?！?/P>

　　2007年4月30日，濰柴動力吸收合并湘火炬的“H+A”重組方案成功實施。在結(jié)束了“人生中最重要的一段”之后，譚旭光幾乎沒有給自己留點兒休整的時間，便轉(zhuǎn)而思考“新濰柴”的未來。2007年5、6月間，譚旭光先后多次出國考察，拜訪大眾、西門子、通用汽車等世界名企，研究這些巨頭們走過的道路；他一路走一路思考：雖然有了“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”，但“新集團”究竟要走向何方？其競爭力是什么？又如何通過產(chǎn)品競爭力實現(xiàn)？

　　“在2005年成為湘火炬的第一大股東、2007年吸收合并湘火炬創(chuàng)造了資本市場‘濰柴模式’之后，我們進行了戰(zhàn)略上的研究，認為濰柴動力必須要走國際化的道路，走完資本的國際化，還要有產(chǎn)品的國際化、運營的國際化?！痹?月3日的新聞發(fā)布會上，譚旭光很高興終于有人試圖理解其商業(yè)邏輯的一致性，“從2008年進入游艇發(fā)動機到2012年初延伸至游艇制造，再到現(xiàn)在與凱傲的合作，都是濰柴動力及其母公司山東重工實施業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品相關(guān)多元化拓寬、全球化經(jīng)營的重要舉措?！?/P>

　　譚旭光正在下的這盤棋，始于2007年。那年七月，在廣泛考察和深入調(diào)研之后，濰柴確立了“打造全球化的新型企業(yè)集團”的愿景，具體路徑、方法則借鑒通用、福特等大型國際化集團的經(jīng)驗：積極尋求重組、拉長產(chǎn)業(yè)鏈、拓寬產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

　　雖然時光已經(jīng)流過四、五年，但許多親歷者仍對2007年記憶猶新。那是一個高歌猛進的年份：不可遏制的樂觀情緒、一夜暴富的股市傳聞、大盤直擊萬點的預(yù)言……那一年，對“新濰柴”來說也是一個欣欣向榮、值得慶賀的年份：從銷量來看，發(fā)動機同比增長68%，新加盟的陜重汽重卡、法士特變速箱分別同比增長96%和86%，遠超重卡行業(yè)58.60%的平均增幅；濰柴動力（000338）并表后的銷售收入從66億猛增至292億元，凈利潤由7億增至20億元……在諸多因素的助推下，濰柴動力的股價一度突破百元大關(guān)。然而，在這一片似錦繁華中，譚旭光卻隱約聽到了泡沫破碎的聲音。