5、改變原有的渠道代理政策。這里又不得不說到合力、杭叉了。這二者沒有似上面幾家在返利、價格、廣告上大做文章，而是適當敞開了心門，將一部分原先的仰慕者放了進來，就取得了極大的效果。合力這種大量發(fā)展分銷商的模式，不但利用了渠道資源增加了自身的銷售量，而且同時利用品牌優(yōu)勢壓榨了其他品牌對于渠道資源的爭奪。杭叉則是在幾年之前就加強了對渠道商的控制，據(jù)說是以控股的形式，來做大并控制渠道資源。因而，我們可以發(fā)現(xiàn)杭叉的代理商是幾乎挖不動的，一是因為他們巨大的利益來源，二是因為他們對渠道的控制。
　　我們從上面可以看出，每一種渠道模式都有其特異性，和不可模仿性。因為，這些渠道模式都是各廠家根據(jù)自身實際情況量身打造的，盲目的模仿和跟風只會帶來失敗而不是成功。
　　但是，正如我上文所說，任何渠道政策的制定都離不開“正面拉動”和“側(cè)面推動”的基礎(chǔ)。下面我們來詳述一下這兩個內(nèi)容：
　　1、正面拉動即銷售價格和年終返利。
    現(xiàn)在各個廠家的返利形式都已經(jīng)脫離不了龍工模式的這種范疇了，所不同的只是價格高低、返利多少的問題了。有的廠家在拼命走低價，認為先占有市場是最主要的，但是令人失望的是你拼命的犧牲了利潤也換不來市場熱情的擁抱，而以龍工為代表的已經(jīng)亞成功的廠家，因為之前低價格的策略，現(xiàn)在在市場的價格再也賣不高。 因為，決定價格的不光是你的渠道政策和渠道商的心理預期、市場客戶群的認可度，最主要的還是新產(chǎn)品的開發(fā)。因為倘若廠家在市場的高認可度基礎(chǔ)上，能夠及時的進行產(chǎn)品的改型和升級換代才能重新給產(chǎn)品定位一個好價格，從而獲取高利潤，并再向縱深占有市場。
　　可見，價格政策不是隨意效仿的，這個關(guān)系到工廠的發(fā)展和生存盈利。
　　但是返利政策卻是刻意效仿的。一般廠家在返利政策制定上都是依據(jù)兩個數(shù)據(jù)：代理商的規(guī)模大小、代理商的年度簽約指標。
　　第一種返利政策叫：大代理商返利政策即鼓勵代理商做大做強做專一。典型的特征就是：書面協(xié)議簽訂的指標很高，領(lǐng)導看的很高興，仿佛豬肉已經(jīng)吃進了肚子里。然后，給予的返利很高。結(jié)果是：到了年終，實現(xiàn)指標的代理商拿到了巨額返利，沒有完成指標的則是灰心失望。造成了代理商心中的不均衡性。但是這種政策對小代理商有很大的欺虐性，因為他們可拿的返利就少的可憐了，打擊了他們的積極性。
　　第二種：均衡性返利政策：很大程度的照顧了中小代理商的利益，降低了返利臺階和指標要求。但是給大代理商又帶來了不平衡性，因為這個版本相比以前他們的返利和積極性降低了，也就是他們?nèi)绻玫饺ツ甑姆道?，必須要往更高的臺階邁進，同時又降低了他們拿到返利的臺階，造成了他們的懶惰性，降低了激情。
　　第三種：做文字文章的返利政策：有的廠家叫既要做婊子又要樹牌坊，就是這個意思。又想在返利上來誘惑代理商，同時又舍不得花錢，唯有在文字上做些文章，這種返利政策拿出去常讓代理商看得云里霧里，就是本廠業(yè)務(wù)員拿到手也要經(jīng)過領(lǐng)導一番詳細講解和演示才能明白是怎么一個意思。這種政策拿到代理商那里，首先就引起了代理商的反感，覺得工廠在給他們下套。
　　一般的返利各個廠家都是統(tǒng)返，比如以20臺為臺階，返利是從1到20臺返利，做到40臺從1到40臺統(tǒng)返；而有的廠家鉆文字字眼，設(shè)計了這樣一套模式，做到20臺，從1到20臺返利；做到40臺，從20臺到40臺返利，前面不再累返。表面上看這很是照顧代理商了，其實這個協(xié)議就是狗屁，對于代理商根本沒有刺激性和誘惑力，因為即使代理商簽約40臺了，心理上也是朝著20臺奔，當他拿到第一筆返利后，就會根據(jù)實際情況進行調(diào)整，或許轉(zhuǎn)移精力，或許繼續(xù)戰(zhàn)斗。而且這分臺階返利和統(tǒng)返的獎勵上并未給代理商增加多少實質(zhì)性的返利金額。
　　我勸各個廠家，最好不要這么設(shè)計返利模式，弊大于利。