同時，現(xiàn)代也正式拉開了渠道政策的戰(zhàn)爭，各個廠家開始正視渠道政策的制定和設(shè)計，各個代理商也開始拿渠道政策作為籌碼和廠家談代理條件。
　　2、經(jīng)濟危機后，現(xiàn)代迅速沒落。高價格再不為渠道商和市場所接受，低價格開始大行其道。但是低價格必然會影響到各個廠家的收入和盈利，也從而決定高返利是不可行的。但是就在這時，龍工叉車出現(xiàn)了，并悍然的打響了“低價格、高返利”政策，并輔以大額周轉(zhuǎn)資金的鋪底，廣告宣傳的支持，形象店的設(shè)計，這一系列組合拳的出擊，猶如又一聲驚雷在業(yè)內(nèi)炸開。龍工的返利政策大致與現(xiàn)代相同，以量考核返利，但是其代理價卻遠低于同行叉車價格，一度曾放至5.3萬-5.5萬元左右，還有返利。其結(jié)果然是龍工渠道商大批出現(xiàn)，甚至是一些從來不涉及叉車行業(yè)的陌生領(lǐng)域者也沖著龍工來投資叉車經(jīng)營，并且在規(guī)模上遠超任何一家其他任何廠家。但是，龍工這種具有極大利好性的表面現(xiàn)象下野埋下了巨大的隱患。主要表現(xiàn)為眾多代理商為例拿返利，不惜一切代價走量，虧本甩賣、分期付款、欠款銷售等紛紛出現(xiàn)，造成了銷售的混亂。
　　3、業(yè)內(nèi)效仿者。龍工的成功引起了各廠家的紛紛注意，以柳工、美科斯、友佳、山推、江淮、寶驪等三線品牌為代表的廠家紛紛學(xué)習(xí)和效仿。其中我覺得效仿成功的只有美科斯、山推兩家。山推作為一個崛起較晚的廠家，我這里就不分析了。我們來分析一下美科斯的成功。美科斯進入市場比龍工早，但是發(fā)展沒有龍工快，主要就是銷售模式的設(shè)計錯誤。當(dāng)美科斯看到龍工的成功后，開始改變政策。主要特征也是：提供大額周轉(zhuǎn)資金、輔以廣告支持，高返利，不同之處是：價格合理（比龍工高，并不唯低價）、返利臺階低（甚至從10臺就開始起返）、返利形式多樣化（比如大折扣樣車）、代理商門檻低、代理商質(zhì)量低、注重資金回籠獎勵和達標(biāo)獎勵?？梢哉f，美科斯這套渠道政策是經(jīng)過認真研究和論證的，比較符合市場大部分渠道商的需求和預(yù)期，收到了極好的效果，風(fēng)險控制也比龍工要強。因而，美科斯這種政策一直延用至今，很多廠家也都知道，但是出于各種自身實情考慮，卻不能照搬照抄。
　　4、打返利和價格擦邊球的政策。這個政策是07年左右以江淮為代表的廠家率先推出的，就是“一刀切”的模式，江淮叉車甩出了兩個版本的渠道政策，一是達到協(xié)議指標(biāo)拿約定返利，二是將返利、三包等在每一臺叉車上直接讓利，優(yōu)惠2000元/臺，稱之為“一刀切”。這種“一刀切”的政策當(dāng)時在市場上也引起了巨大反響，也獲得了很多非正式代理商和中小代理商的青睞，一度對江淮的銷售業(yè)績起到了很大的幫助。但是這種“一刀切”的弊端也是很顯而易見的，首先其實質(zhì)就是低價，其次三包費沒了，對代理商沒有約束力，造成了售后服務(wù)的不完善，第三對其他正式代理商造成了心理不平衡，同時也讓他們覺得在這二者之間很難抉擇，如果最后達不到預(yù)期指標(biāo)，就造成了失望和不滿情緒。至今為止，主機廠中還有一些廠家在以這種方式制定渠道政策，但是成績卻不明顯，就是因為代理商看到了這種模式的實質(zhì)所在。