叉車市場上各個廠家之間的競爭往往都集中在渠道資源的廝殺上，每一年年末每個廠家都為了設計來年的渠道政策而大傷腦筋，甚至都不敢先行推向市場，唯恐被對手了解到，再制定出有針對性的渠道政策來。這樣一來，不但不利于渠道商的開發(fā)和穩(wěn)定，而且不利于市場的拓展和銷售目標的實現(xiàn)。
　　因而，在市場拓展的問題上，渠道政策如何制定是關系到一個廠家終極銷售目標能否實現(xiàn)的重中之重。衡量渠道政策是否有效的標準有幾：
　　1、能否對市場產(chǎn)生刺激性的推動
　　2、能否獲得絕大部分渠道商的青睞
　　3、能否推動渠道商的銷售積極性
　　4、是否具有自己的獨特性、合理性
　　5、是否與公司的發(fā)展計劃和目標相吻合
　　這里有一個誤區(qū)：很多廠家在制定渠道政策時，往往都以返利政策和銷售價格作為基礎。其實，這是不全面的，一個好的渠道政策應該以“正面拉動”和“側(cè)面推動”為制定基礎。所謂“正面拉動”就是公司給予渠道商的利好性刺激：銷售價格和年終返利；“側(cè)面推動”則是公司給予渠道商的支持和幫助：費用支持和人員支持。這種組合具有整合營銷的明顯特征，就是要兼顧各方面問題，做到優(yōu)勢互補。
　　唯有這兩者都能合理制定到位，并相輔相成，互相促進，才能形成一個行之有效的渠道政策。但是，如何做到“正面拉動”和“側(cè)面推動”的正確定位，則是非常難的，有的公司最傷腦筋的就是難以做到面面俱到。因為這里關系到市場和渠道商的一些特性：
　　1、區(qū)域市場的差異性
　　2、渠道商大小的不均衡性
　　3、銷售指標高低的差異性
　　下面我們就此來分析一下叉車界主要幾個廠家的渠道政策設計情況。當叉車行業(yè)還沒有形成諸侯爭霸的局面之前，各叉車廠家都很遵守規(guī)矩，渠道政策主要就是體現(xiàn)在高價格和少返利上。那時，各渠道商對于品牌也沒很大的抉擇余地，因而對政策支持也無話語權(quán)。隨著各叉車廠家紛紛進駐制造界和市場后，渠道商的選擇余地大大增加，各廠家為了搶奪有限的渠道資源，也開始在渠道政策上做足了文章。我們來分享下近幾年叉車戰(zhàn)爭史上有幾個標志的經(jīng)典戰(zhàn)役：
　　1、以渠道政策為子彈，打響業(yè)內(nèi)渠道爭奪第一槍的就是現(xiàn)代叉車?，F(xiàn)代叉車大概是在2006年推出了一種“高價格、高返利”的渠道政策，外輔以大量廣告支持，在業(yè)內(nèi)刮起了一陣旋風。比如現(xiàn)代當年這樣規(guī)定：達到20臺返2000元/臺，達到40臺返4000元/臺，達到60臺返6000元/臺，但當時的代理價按常規(guī)3噸國產(chǎn)配置標準叉車為例在69000元左右，遠高于當時國內(nèi)其他同類叉車價格。由于那時市場上叉車整體價格體系還處于一個較合理的水平線上，因此現(xiàn)代叉車的帶有韓國品牌形象的優(yōu)勢，加上高返利的政策迅速獲得了諸多代理商的青睞。于是，自2006年后，現(xiàn)代叉車果然依靠這種政策取得了巨大成功，市場占有率迅速上升，一時成為行業(yè)內(nèi)的新星，甚至直接威逼杭叉合力。