當(dāng)中聯(lián)重科 (000157.SZ)董事長詹純新出現(xiàn)在集團(tuán)總部的三樓會議室時，似乎還沒有完全平復(fù)自己的心情，言談之中帶著些許激動。

　　就在幾天前，他首次大范圍地調(diào)整了意大利混凝土機(jī)械制造企業(yè)CIFA公司的管理團(tuán)隊(duì)，這距離中聯(lián)重科收購全球第二大混凝土設(shè)備制造商CIFA恰好一年整。

　　而剛剛發(fā)生的這場人事變動中，在CIFA工作多年的董事長Maurizio Ferrari(下稱“法拉利”)升任總部協(xié)助詹純新工作，中聯(lián)重科總部的數(shù)位高層也首次出現(xiàn)在了混凝土跨國事業(yè)部(由中聯(lián)重科混凝土公司和CIFA公司聯(lián)合組成)的高管名單之列。

　　詹純新心里非常清楚，這種調(diào)整不僅是中意兩家公司人員磨合過程的必經(jīng)之路，也是公司實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略的關(guān)鍵性一步。

　　人事大變更

　　并購以后怎樣讓CIFA在新的組織架構(gòu)下更好地發(fā)揮它的優(yōu)勢，肯定需要一些時間去思考和整合其新的管理方式。

　　去年9月中聯(lián)重科完成收購后，CIFA原董事長法拉利繼續(xù)留任，并在中聯(lián)重科下設(shè)的混凝土跨國事業(yè)部兼任CEO、中聯(lián)重科副總裁等另兩大職務(wù)。CIFA原首席財(cái)務(wù)官 Stefano Marcon(馬克) 則被任命為CIFA的新CEO。

　　時隔一年，詹純新認(rèn)為此時調(diào)整架構(gòu)應(yīng)該是時候了。

　　在“CIFA公司”和“混凝土跨國事業(yè)部”兩個層面上人事被重新布陣：馬克代替了法拉利出任CIFA公司的董事長，其CEO一職仍然不變；而法拉利也卸任了混凝土跨國事業(yè)部的CEO，由中聯(lián)重科總裁張建國接替。

　　今年61歲的老臣法拉利也并沒有隱退江湖，他將常駐長沙，協(xié)助詹純新拓展海外并購、建設(shè)海外品牌并制定新的海外戰(zhàn)略。

　　在討論調(diào)整方案時法拉利對詹純新直接發(fā)問：“你不是為了安慰我，才把我調(diào)到長沙的吧？”

　　面對這位上世紀(jì)70年代戴著毛主席徽章、熟悉中國人情世故的伙伴，詹純新很堅(jiān)定地回答道：“你參加了整個CIFA的并購過程，既了解中聯(lián)，也熟悉歐美市場，你認(rèn)為誰比你更合適這個位置呢？”

　　聽完這番話，法拉利欣然地接受了這項(xiàng)任命。

　　詹純新希望，這樣的調(diào)整能夠穩(wěn)定意大利員工的情緒，同時促進(jìn)中意雙方員工的融合。而這些的最終目標(biāo)是，共同制定和實(shí)行更詳細(xì)的市場戰(zhàn)略，提升企業(yè)業(yè)績，在金融危機(jī)期間攜手闖過難關(guān)。

意大利人的自我管理

　　一年來，詹純新用“一對一，再一對多”的方法與整個CIFA團(tuán)隊(duì)做溝通。他的切身體會是，同一種文化下人們更容易彼此了解、互相信任。

　　有一件事情讓他記憶深刻。

　　并購后的某一天，法拉利突然告訴他，CIFA做了一次裁員，原先1100人的隊(duì)伍減到了700多人。

　　詹純新非常驚訝，因?yàn)樗救嗽谑召彆r就承諾不會對CIFA做任何裁員。

　　但法拉利對他說：裁員的主要原因并不是因?yàn)椴①?，而是金融危機(jī)太嚴(yán)重了。即便中聯(lián)重科不來，CIFA也是要用這種辦法來應(yīng)對大環(huán)境的蕭條，“董事長，您不用管了，我們處理得很好?！?

　　“后來我理解了法拉利的做法，而且也慶幸自己能有這樣一個好團(tuán)隊(duì)，這正說明他們的職業(yè)精神?！闭布冃抡f。

　　自我管理的方法，也同樣被用于這一次的人事調(diào)整。

　　詹純新沒有開大會馬上宣布人事任命，而是先與法拉利本人做了充分的交流，再由法拉利出面向團(tuán)隊(duì)的其他成員傳達(dá)意愿。

　　“這個時候，每位意大利職員都會非常敏感；如果將傳播網(wǎng)絡(luò)撒得太開，公司內(nèi)部很可能出現(xiàn)一些不準(zhǔn)確的信息。而法拉利作為CIFA曾經(jīng)的掌舵人更了解自己團(tuán)隊(duì)中的成員，懂得該如何與他們溝通和相處，這要比我一個個去做工作更好。你首先要得到對方的認(rèn)同，你才可能把每一步走得更好?！?

　　事實(shí)也證明，在法拉利的協(xié)調(diào)下這場重大的人事變動并沒有引起大家的反對，大部分人都很理解。

　　調(diào)整完人員之后，詹純新很快接到了一份意大利籍研發(fā)負(fù)責(zé)人的詳細(xì)計(jì)劃書，“這種現(xiàn)象讓我感到很欣慰。這說明大家已全身心地投入到新的工作中了。”

　　在很多人眼里，意大利人不愛加班，只要有時間就會泡在海灘和郊外。但正在意大利出差的中聯(lián)重科市場總監(jiān)何文進(jìn)卻看到了相反的事實(shí)?！拔彝ǔＪ窃谕砩?點(diǎn)結(jié)束工作。但仍能看到不少外籍同事在繼續(xù)忙碌著，這讓我很感動?！?

　　公司現(xiàn)任董事長馬克本人也是一個工作狂。他每天至少工作12個小時，每周周末才會開車3個小時回一趟米蘭附近的家。

　　“這些意大利職員身上體現(xiàn)出了真正的國際化管理能力：大部分人都會英語、意大利語兩種語言；他們在戰(zhàn)略制定和市場定位上也有系統(tǒng)的訓(xùn)練，視野也很寬闊，這都值得我們中方管理者好好學(xué)習(xí)?！闭布冃抡f。 

中意文化的融合之道

　　在意大利人強(qiáng)有力的自我管理基礎(chǔ)上，中聯(lián)重科也要更快地與對方打成一片。

　　目前，中聯(lián)重科已成立了混凝土跨國事業(yè)部，張建國出任事業(yè)部的首席執(zhí)行官，旗下幾個部門分設(shè)兩地：研發(fā)、國際市場和國際銷售放在了米蘭；國際戰(zhàn)略、協(xié)同、財(cái)務(wù)和信息化及采購部則將長沙作為根據(jù)地，職員們將不定期地穿梭于米蘭與長沙做交流。

　　詹純新不僅希望借著“你中有我、我中有你”的這種職能分工實(shí)現(xiàn)混凝土機(jī)械的真正全球化，也盼望彼此員工在思想和文化上能更快地融合。

　　學(xué)會在適當(dāng)時候有所“示弱”、彼此尊重與加深了解，是詹純新個人非常推崇的融合方式。

　　他經(jīng)常提醒自己的屬下：去收購別人時，經(jīng)營賬當(dāng)然算清楚；收購前后，也要多站在別人的立場上考慮問題，要懂得向?qū)Ψ绞救酢?

　　2007年下半年，中聯(lián)重科獲悉了CIFA公司股東有意出讓股權(quán)的消息，董事劉權(quán)親赴米蘭了解潛在收購對象的經(jīng)營情況。

　　“CIFA的管理層陪我參觀米蘭工廠的時候，我就跟他們聊聊中意的不同文化。談到正事時，我避開了‘purchase’(并購)這個觸及人心的敏感字眼，謹(jǐn)慎地選用了‘cooperation’(合作)這個詞。我們知道，每個CIFA員工當(dāng)時的心情都會很復(fù)雜，心理非常脆弱?！?

　　劉權(quán)還告訴意大利人，中聯(lián)重科與CIFA有著明顯差距：“CIFA是全球混凝土機(jī)械的第二或者第三，而中聯(lián)只排在第五，如果兩家企業(yè)能夠攜手合作，將會帶來極大的協(xié)同效應(yīng)?！?

　　前幾天，當(dāng)詹純新在米蘭辦公室看到一位中方職員對著電話高聲講話，馬上走到他旁邊并輕聲地提醒道：“讓電話那頭聽清楚你在說什么就可以了。要考慮到其他同事也在工作?！?

　　中聯(lián)重科內(nèi)部還掀起一場學(xué)英語的熱潮，張建國本人等幾十名中高層都在上同一個英語班。最近，何文進(jìn)也被意大利籍同事邀請去做客，令他意外的是，吃飯時同事家的孩子們已能很熟練地使用上筷子了。

　　“收購前我一直很擔(dān)心一件事，我很害怕CIFA的員工會排斥中聯(lián)。雖然我們是產(chǎn)權(quán)的擁有方，卻無法獲得他們內(nèi)心的認(rèn)同。但現(xiàn)在我真的感到，一切都在向好的方面走?！?

　　這次在米蘭詹純新就發(fā)現(xiàn)了一個重要的變化：并購?fù)瓿沙跗?，很多CIFA職員就算在工廠里見到他，也敬而遠(yuǎn)之，把他當(dāng)作透明人；這次不少外籍同事一見面，就會付以會心的微笑。

　　安全感加強(qiáng)了，方向感也就出來了。

　　詹純新給新的中聯(lián)重科訂立了一個國際化目標(biāo)：“現(xiàn)在我們是全球工程機(jī)械的第17位。之前我的同事曾提議：在3到5年時間內(nèi)要進(jìn)入前十，但這種提法被我當(dāng)場否掉，前五才是我們的目標(biāo)。中聯(lián)需要這種膽魄，而且我們也要與各個膚色的同事盡全力實(shí)現(xiàn)這個愿望?！?