中國民營企業(yè)發(fā)展的模式?jīng)Q定了中國民營企業(yè)考核模式。在從上世紀(jì)八十年代計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過度的時候，考核的模式與它本身思維模式也在逐漸蛻變。考核模式與它所具有的思維模式也是隨著企業(yè)管理思維與模式的演變而演變。我們知道民營企業(yè)的發(fā)展是市場的變化而產(chǎn)生的，是一種經(jīng)濟形態(tài)變化的產(chǎn)物，沒有市場經(jīng)濟的演變就沒有民營企業(yè)的產(chǎn)生。雖然民營企業(yè)代表一種新的經(jīng)濟形態(tài)，但是從企業(yè)管理角度講，民營企業(yè)發(fā)展并不成熟，很多思想還停留在小作坊思維模式上，根本無法做大做強。因此有這么一句話來形容民營企業(yè)的管理一點不為過，即一抓就死，一放就亂。那么企業(yè)要發(fā)展，應(yīng)該不應(yīng)該抓？應(yīng)該不應(yīng)該放？不管抓還是放都有很大的問題。不過在民營企業(yè)發(fā)展初級階段，不管是抓還是放，至少民營企業(yè)還能活得好好的，因為當(dāng)時的市場環(huán)境并不成熟。隨后進入上世紀(jì)九十年代，中國的市場經(jīng)濟體制逐步完善起來，市場競爭越來越變得很殘酷。當(dāng)中國加入世界貿(mào)易組織以后，很多優(yōu)秀的外資企業(yè)進入中國各大城市，民營企業(yè)發(fā)展就顯得很困難，甚至有很多民營企業(yè)開始倒閉。進入二十一世紀(jì)以后，市場經(jīng)濟體制更加完善與成熟起來，完全依靠運氣來發(fā)展企業(yè)就沒有那么容易了。于是很多民營企業(yè)開始創(chuàng)新，開始調(diào)整管理方式，改變原來的思維模式。這個時候的人才競爭機制也得到長足的發(fā)展，人才的重視與培養(yǎng)也相應(yīng)發(fā)展起來。我們根據(jù)如上簡單的民營企業(yè)發(fā)展歷程來分析民營企業(yè)績效考核的發(fā)展與走向。

　　民營企業(yè)考核發(fā)展主要有三步曲。

　　第一步，上世紀(jì)八十年代到九十年代以傳統(tǒng)考核為基礎(chǔ)，強化特性考核的固定模式。 特性考核的特點就是主觀考核，沒有任何依據(jù)，主要是上級考核下級。一般考核的項目是工作成績、工作質(zhì)量與工作態(tài)度。工作成績一般設(shè)定一個分數(shù)值，工作質(zhì)量設(shè)定一個分數(shù)值，工作態(tài)度設(shè)定一個分數(shù)值，上級人員考核下屬的時候在每項上估算一下，然后打上一個分數(shù)。有的企業(yè)特性考核項目不是這樣的，可能設(shè)立工作計劃、工作質(zhì)量、團隊精神、勞動紀(jì)律等項目，考核方式也是一樣的。這一階段的考核，我們明顯看出員工是沒有任何發(fā)言權(quán)的，上級考核多少分就是多少分，而考核的思維定位就是一種變相處罰或克扣員工工資。 特性考核當(dāng)然也有一定優(yōu)點，那就是考核比較簡單，考核過程所需的精力與財力花費很少。但是特性考核卻帶來一個新的問題，那就是考核的目的沒有真正達到。我們知道考核目的是變相讓員工激發(fā)工作積極性，而考核也不是為了克扣工資而杜撰的借口。

　　第二步，上世紀(jì)九十年代到本世紀(jì)前期，考核是在原來特性考核基礎(chǔ)上發(fā)展為行為過程考核。 這一階段的考核是在特性考核基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，很多民營企業(yè)調(diào)整原來的考核，主要是因為原來的特性考核出現(xiàn)很大弊端，另一個原因就是市場環(huán)境出現(xiàn)了變化，那些形式主義的考核根本沒有起到監(jiān)督與控制的作用。行為過程考核的特點偏向于主觀考核，但是其中帶有一定客觀方面的考核因素。行為過程考核項目是具有可見性的，容易考核。盡管行為考核在某一階段起到一定作用，但是行為過程考核隨著民營企業(yè)的發(fā)展而呈現(xiàn)出若干弊端。這個時候，民營企業(yè)的考核陷入了困惑與迷惘狀態(tài)。他們究竟采取什么樣的考核來加強他們的監(jiān)督與控制作用呢？很多民營企業(yè)選擇的路子大致有兩種：一是組織培訓(xùn)，接受新的管理模式；二是模仿別的企業(yè)考核方式。選擇這兩種路子進行嘗試也未嘗不可，總歸比沒有去探索的要好得多。在這一階段，很多民營企業(yè)不斷更換人力資源經(jīng)理，或者高薪挖掘外企人力資源經(jīng)理。他們這么做的目的是更換他們團隊的血液，接受新的思維方式。但是他們這么做卻忽略了一點，他們沒有去反思自己企業(yè)經(jīng)營方式，也沒有對自己企業(yè)進行定位。正因為如此，很多企業(yè)更換他們團隊血液的時候，其結(jié)果往往是失敗的。那些通過高薪聘請進來的人力資源經(jīng)理或人力資源總監(jiān)無法施展他們的手腳，他們在做考核的時候，其結(jié)果也是比較悲慘的。

　　第三步，從二十一世紀(jì)開始，考核在原來行為過程考核基礎(chǔ)上逐漸趨向于以結(jié)果考核為主行為考核為輔的綜合性考核。 現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展趨勢是一個數(shù)字化的發(fā)展，每一項指標(biāo)都是數(shù)字化的，這個數(shù)字化實際上就是我們現(xiàn)在常常提到的量化。我們這些做人力資源經(jīng)理的同仁們或許已經(jīng)能夠注意到量化考核這一概念了，但是量化到現(xiàn)在也沒有發(fā)現(xiàn)有多少家企業(yè)量化到什么程度，考核的結(jié)局還是逐步走向形式主義。從行為過程考核逐步向以結(jié)果考核為主行為過程考核為輔的綜合性考核發(fā)展是一種發(fā)展趨勢或方向。這一階段的考核特點是緊密與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算、工作分析、素質(zhì)訓(xùn)練、薪酬與獎金激勵等相結(jié)合。應(yīng)該說這一階段的考核屬于一種資源整合考核，形成了一個考核系統(tǒng)，比較全面地體現(xiàn)了考核的實際意義。它主要由經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算、工作分析、年度工作計劃、部門目標(biāo)設(shè)計、績效共識、評核、評核評估與分析、績效面談、素質(zhì)訓(xùn)練、年末核算等組成。 1、經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃?，F(xiàn)在的考核變遷主要原因是市場環(huán)境的變化而使企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略部署與運行機制，如果市場環(huán)境沒有變化，至少我們的行為過程考核還可以適應(yīng)很長一段時間。但是后來市場環(huán)境變化了，客戶與客戶的客戶之間的關(guān)系產(chǎn)生了變化。當(dāng)外企不斷涌進中國市場之后，市場競爭就更加強烈，那些企業(yè)的發(fā)展直接沖擊中國民營企業(yè)的發(fā)展。我們有很多民營本身是在政府的幫助下發(fā)展起來的，因為我們政府知道民營企業(yè)還不具有明顯的實力，在市場競爭中還沒有競爭優(yōu)勢。隨著市場經(jīng)濟體制不斷完善與發(fā)展，完全依靠政府的扶持是無法讓民營企業(yè)發(fā)展與壯大的，所以很多民營企業(yè)一旦遭受市場競爭的沖擊就很快破產(chǎn)。我們中國民營企業(yè)常常犯一個通病，那就是一哄而上，沒有戰(zhàn)略遠見。在這方面，我們民營企業(yè)吃了很多虧。當(dāng)看到別人在某一方面賺錢的時候，于是很多人都來做，可是都做出來了，市場狀況變化了，即供過于求，做出來的產(chǎn)品賣不出去。賣不出去怎么辦，接下來就演變成價格戰(zhàn)，這種價格戰(zhàn)在行銷學(xué)上被稱為“紅海之戰(zhàn)”。其實，如果缺少戰(zhàn)略遠見，那至少你不要做出來的產(chǎn)品都是一樣的。如果我們大家不愿意放棄這一商機，你首先要注意兩個問題：一是產(chǎn)品可能供過于求，你應(yīng)該怎樣在這些產(chǎn)品競爭中占有明顯優(yōu)勢。二是現(xiàn)在一哄而上產(chǎn)品之間同質(zhì)品太多，你應(yīng)該通過怎樣的途徑與這些同質(zhì)品分出明顯的差異?？墒俏覀兒芏嗝駹I企業(yè)沒有這樣去想，他們的思維模式還停留在很早以前市場競爭很小的階段?！凹t海之戰(zhàn)”迫使中國民營企業(yè)不斷虧本直至破產(chǎn)。 2、預(yù)算。當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃做好以后，我們就要進行嚴格的預(yù)算。有的企業(yè)從來不去預(yù)算，總是異想天開。異想天開不代表那是戰(zhàn)略規(guī)劃，那是一種空想。我們很多民營企業(yè)喜歡異想天開，喜歡在別人面前自吹自擂。沒有財務(wù)預(yù)算，戰(zhàn)略規(guī)劃就容易變成一句空話。那么財務(wù)預(yù)算究竟要預(yù)算什么呢？我想預(yù)算要注意兩方面東西：一是上一年度財務(wù)經(jīng)營核算，二是對假定的本年度經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算。上一年度財務(wù)經(jīng)營核算主要分五塊，一塊是銷售系統(tǒng)經(jīng)營，一塊是成本經(jīng)營，一塊是人員經(jīng)營，一塊是設(shè)施設(shè)備經(jīng)營，一塊是供應(yīng)系統(tǒng)經(jīng)營。 3、工作分析。預(yù)算結(jié)束后就要開始工作分析。我們知道，如果沒有工作分析這一過程，分解的指標(biāo)就很可能會落空，更沒有辦法實施年度工作計劃。工作分析包括組織機構(gòu)分析、職務(wù)分析以及作業(yè)流程分析。當(dāng)工作分析結(jié)束以后，如果目前這些資源能夠滿足，下一步再進行編制年度工作計劃。 4、年度工作計劃。年度工作計劃是一個企業(yè)年度實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的藍圖，能確保機制按部就班地運作。在這一點上，我們很多民營企業(yè)是做得很不好。我們看到民營企業(yè)運作的過程總是忙忙碌碌的，但是效果非常地差。為什么很差？原因就在于他們的工作沒有一個計劃性，他們的大部分工作不是在按工作計劃運行的，也沒有對工作運作進行創(chuàng)新，而是在救火。一年都是在救火，那么這將意味著什么？這就意味著他們維持一個企業(yè)的生存而不是發(fā)展。 5、部門目標(biāo)設(shè)計。部門部標(biāo)設(shè)計好后，這時候還不能進行考核，這一步還要進行具體考核設(shè)計?？己嗽O(shè)計主要包括考核規(guī)則、考核管理規(guī)定、考核表單、數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表等。 6、績效共識。當(dāng)前面五個環(huán)節(jié)都做好之后，我們必須要與執(zhí)行者進行達成共識。 7、評核。評核不是為了懲罰，而是一種激勵，更是對企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的驗證。評核的整個過程實際上主要分步，也就是期初評核、期中評核、期末評核。期初評核是對行為過程與結(jié)果考核情況第一次評核，期中評核是對行為過程與結(jié)果考核情況第二次評核，期末評核是對行為過程與結(jié)果考核情況第三次評核。分為三次評核的目的就是防止評核結(jié)果出現(xiàn)偏差。 8、評核與分析。不管考核結(jié)果如何，我們都要進行評核與分析。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)有的部門考核指標(biāo)沒有完成或者考核結(jié)果很不理想，那么我們就要進行分析，尋找原因。當(dāng)找出原因時，我們就能夠針對這些問題采取相應(yīng)措施來彌補考核不良現(xiàn)象的不足。有的問題不是人為問題，比如是自然災(zāi)害、設(shè)備磨損、原材料短缺、資金周轉(zhuǎn)不靈等，那么我們就要采取另外的對策進行解決。如果是人的素質(zhì)與技能不夠，那么我們就要進行員工素質(zhì)訓(xùn)練。 9、績效面談。針對考核不足的情況要進行面談，告訴他們不足之處以及需要改進的注意點，促使他們在以后避免發(fā)生同樣的錯誤。 10、素質(zhì)訓(xùn)練。一個企業(yè)要想順利實現(xiàn)它的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，我們不能忽視訓(xùn)練。企業(yè)的發(fā)展是依靠人才素質(zhì)的提高，所以我們企業(yè)在經(jīng)過評核分析以后要注意加強訓(xùn)練。素質(zhì)訓(xùn)練要注意幾點：一是晉升型訓(xùn)練，二是調(diào)崗型訓(xùn)練，三是技能型訓(xùn)練，四是道德與素養(yǎng)訓(xùn)練。當(dāng)團隊的整體素質(zhì)不斷提高時，我們這個企業(yè)就會不斷進步與發(fā)展的。 11、年末核算。這一項是對年初經(jīng)營規(guī)劃的驗證，也是為下一年度的經(jīng)營規(guī)劃提供有利的依據(jù)。 通過以上展開分析，我們發(fā)現(xiàn)考核中的關(guān)系是相互相成的，一環(huán)緊扣一環(huán)。值得我們注意的是以結(jié)果考核為主行為過程考核為輔的綜合性考核是需要很多資源支持，例如企業(yè)管理的規(guī)范性、市場調(diào)研的準(zhǔn)確性、財務(wù)系統(tǒng)的完善性、人力資源系統(tǒng)的配備性、技術(shù)系統(tǒng)的支持性、生產(chǎn)系統(tǒng)的計劃性、供應(yīng)系統(tǒng)的暢通性、質(zhì)保系統(tǒng)的嚴格性等。另外，考核必須要有系統(tǒng)的報表體系的支撐。

　　盡管我們發(fā)現(xiàn)考核系統(tǒng)發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)歷了三個階段，但是在我們民營企業(yè)當(dāng)中能有幾家企業(yè)做得這樣完善呢？我想應(yīng)該少之又少，不少民營企業(yè)的考核可能停留在考核的第一階段，還有許多民營企業(yè)開始有了考核，但是后來不做了?？己耸呛苤匾?，很多民營企業(yè)都知道，在他們身上最主要的問題就是缺乏這樣一種現(xiàn)代企業(yè)考核管理思維理念。據(jù)調(diào)查，在中國有90%以上的企業(yè)操作過績效考核，但是失敗的機率同樣也有90%。這是什么原因呢？我覺得失敗的真正原因是中國企業(yè)所特有的文化障礙中國企業(yè)績效考核正常運行?？己吮臼且话押饬科髽I(yè)經(jīng)營是否正常的尺，這把尺如果真正運用起來，它的背后就需要強大的原則來支持，而這種原則實際上就是制度。在西方人眼里，既然是制度，每個人就要服從制度，但是在中國就不行，中國企業(yè)所制定的制度只對中層或基層有用，對高層是沒有作用的。制度都沒有什么作用，那么就沒有強大的原則性。沒有原則性，如何保證考核正常的運行？我們中國民營企業(yè)不是依靠絕對的制度來執(zhí)行的，而是憑借合情合理這樣的法則運行的。這本身與西方國家就有很大的差異，差異的根本原因就在于東西方文化的差異。