北京現(xiàn)代的成績報告單

　　從北京現(xiàn)代列出的成績單中可以看出，從2003年－2005年，3年時間北京現(xiàn)代跨越了三大步。這期間，叉車的單月銷量也同步上升，2003年11月北京現(xiàn)代的月銷售量為100臺，2004年8月為200臺，從100臺到200臺用了9個月的時間；2005年6月，月銷售量再次攀升，達到300臺，從200臺到300臺用了10個月；到2006年3月，單月銷售量已突破了400臺，這期間僅用了9個月的時間。今年一季度北京現(xiàn)代銷售叉車865臺，同比增長56%，北京現(xiàn)代預計，以這樣的速度發(fā)展到2006年末月銷售量可達到500臺。
　　現(xiàn)代重工在中國市場的第二枚棋子開始發(fā)揮作用了。
　　但是，漂亮的成績報告單背后卻隱藏了許多鮮為人知的故事。
　　雖然，常州現(xiàn)代已經(jīng)為現(xiàn)代挖掘機在中國市場攢足了人氣。但是，4年前，中國用戶并不買小型挖掘機和輪式挖掘機的帳，更別提在中國市場名不見經(jīng)傳的現(xiàn)代叉車了。在此環(huán)境下，北京現(xiàn)代開始向中國市場發(fā)起了第一輪進攻。
　　在中國做企業(yè)要明白哪一部分是主流用戶，在品牌定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計、價格設(shè)計與市場運行時，也要考慮與主流用戶的吻合度。人們用橄欖形比喻發(fā)達國家的市場形態(tài)，而用葫蘆形比喻中國的市場形態(tài)，也就是說中國市場的主流用戶大多集中在底端，而發(fā)達國家的主流用戶大多集中在中端。北京現(xiàn)代的目標市場正是“葫蘆底部”，而進攻這一市場的秘密武器就是高性價比的產(chǎn)品。用國產(chǎn)機型的價格可以買到合資品牌的產(chǎn)品，這一招在以價格為主導的中國市場果然奏效。這與韓國現(xiàn)代集團的其它業(yè)務進入中國市場時的切入方式完全相同。2003年，北京現(xiàn)代初戰(zhàn)告捷，當年就銷售挖掘機和叉車1700余臺，實現(xiàn)了很大的突破。
　　更大的突破還在后面。北京現(xiàn)代在公司剛成立的頭兩年，叉車銷售較多依賴于挖掘機代理商，但是由于叉車的客戶群與挖掘機有很大的不同，效果并不理想。2004年，李相祖調(diào)任北京現(xiàn)代總經(jīng)理后，果斷地采取措施，重新建立叉車銷售渠道，開發(fā)有潛力的，對叉車銷售有很強欲望的代理商，2005年又取消了挖掘機代理商的叉車銷售權(quán)。從并網(wǎng)銷售到分網(wǎng)銷售，北京現(xiàn)代從渠道入手發(fā)起的第二輪進攻，效果見立竿見影。雖然叉車代理商的數(shù)量從最初的52家減少到33家，但叉車的銷售業(yè)績卻大幅增長。2004年現(xiàn)代叉車銷售達2218臺，增幅達176%，2005年銷售叉車3131臺，同比增幅41%。同時，現(xiàn)代叉車代理商的實力不斷強大，2003年，北京現(xiàn)代的叉車代理商叉車年銷售量超過100臺的只有3家，到了2005年已達到8家，預計2006年將達到12家，并且，代理商的數(shù)量將進一步增加。
　　在李相祖憑借數(shù)字贏得尊敬的同時，現(xiàn)代品牌也在經(jīng)歷新的考驗。
　　北京現(xiàn)代雖然也向中國市場提供由韓國原裝的挖掘機和叉車產(chǎn)品，以及由總部提供關(guān)鍵零部件組裝的產(chǎn)品。但是，在中國生產(chǎn)的叉車產(chǎn)品基本采用中國市場的配套供應體系（北京現(xiàn)代的挖掘機產(chǎn)品關(guān)鍵零部件仍然由韓國總部提供）。困擾國內(nèi)整機生產(chǎn)廠的零部件質(zhì)量問題也同樣擺在了北京現(xiàn)代的面前。據(jù)北京現(xiàn)代的統(tǒng)計，其產(chǎn)品70%以上的故障率源于配套件質(zhì)量。如此嚴重的形勢，北京現(xiàn)代不敢輕視。李相祖也認識到，低價策略很難維持現(xiàn)代的長遠發(fā)展。他說：“世界上大部分的知名叉車企業(yè)都已到了中國市場，中國本土企業(yè)也正努力發(fā)展，在這樣激烈的競爭環(huán)境中，要想立足，僅僅用價格來吸引顧客是不行的，要對產(chǎn)品和品牌負責。我們已經(jīng)完成了第一階段的目標，在此基礎(chǔ)之上，北京現(xiàn)代要在更高的目標驅(qū)動下前進，不僅要與對手在價格上競爭，還要在質(zhì)量和服務上競爭，而戰(zhàn)略調(diào)整是競爭的必然之選。”從2005年開始，北京現(xiàn)代果斷地進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將此前以價格競爭力優(yōu)先的銷售策略轉(zhuǎn)變?yōu)槠焚|(zhì)和售后服務領(lǐng)先的競爭策略。這一次他們將進攻的矛頭對準了自己，北京現(xiàn)代要打一場“現(xiàn)代品牌保衛(wèi)戰(zhàn)”！
　　北京現(xiàn)代的叉車配套商有100多家，但有90%以上的配套是由中國本土供應商提供，雖然，也有一些韓國配套件企業(yè)跟隨現(xiàn)代來到了中國，但數(shù)量有限，只占北京現(xiàn)代的配套體系的1%，而用戶反映強烈的質(zhì)量問題都集中在本土零部件供應商那里，怎么辦？
　　對于本土供應商的質(zhì)量問題，有些主機廠選擇了完全放棄，而有些則選擇了引領(lǐng)他們?nèi)ジ淖?，讓他們從改變中品嘗到前進的滋味，北京現(xiàn)代屬于后者。李相祖經(jīng)常把配套廠的有關(guān)人員召集到北京現(xiàn)代，告訴他們在需求量方面北京現(xiàn)代是有保證的，也要求配套商在質(zhì)量和價格方面有所保證，并派專家和技術(shù)人員與外協(xié)廠一起尋找質(zhì)量問題的根源，協(xié)助攻關(guān)，制定出切實可行的改進辦法。2006年，被北京現(xiàn)代定為了“質(zhì)量革新年”，并列出了若干個整改項目。
　　據(jù)最新消息，叉車類產(chǎn)品中被用戶抱怨最多的30多個問題，在今年一季度已徹底地解決了，北京現(xiàn)代又重新在市場中找回了信心。
北京現(xiàn)代的新攻略
　　2006年4月14日，北京現(xiàn)代召集代理商及新聞媒體舉行了叉車新產(chǎn)品發(fā)布會，并宣布：今后每個月推出一種新產(chǎn)品！
　　李相祖說：3年來，北京現(xiàn)代做好了基礎(chǔ)準備，2006年對北京現(xiàn)代來說是非常重要的一年，是可以進行第二次跳躍的一年。不管是挖掘機還是叉車，能夠在中國銷售的車型，今年都要開發(fā)出來，以這些機型為基礎(chǔ)，就可以大規(guī)模進入中國市場。
　　算起來，這已是北京現(xiàn)代對中國市場發(fā)起的第三輪進攻了。前兩輪的進攻均已達成目的，第三戰(zhàn)成功的關(guān)鍵何在？對質(zhì)量不遺余力的改進固然重要，但更重要的是北京現(xiàn)代的產(chǎn)品能否如期研制出來？
　　回眸過去3年，北京現(xiàn)代新品層出不窮，從2003年時的22種叉車產(chǎn)品，到今天已累積有40余種產(chǎn)品，平均不到2個月就有一款新品推出，這樣的速度需要怎樣的研發(fā)支持呢？
　　秘密就在現(xiàn)代重工特有的改進型研發(fā)！
　　現(xiàn)代重工是個善于學習和創(chuàng)新的企業(yè)。30年前，現(xiàn)代重工的工程機械和叉車生產(chǎn)還主要依靠引進歐美技術(shù)，這之后他們用了10年的時間充分消化吸收，到了1980年代，現(xiàn)代重工就已具備了自主研發(fā)制造能力。
　　如果再看一下北京現(xiàn)代的現(xiàn)任掌門李相祖的簡歷，就會更加明白現(xiàn)代重工對中國市場的一番苦心。1978年，李相祖畢業(yè)于韓國理工科最高學府－漢陽大學。同年，他加入到現(xiàn)代集團，在韓國現(xiàn)代重工建設(shè)裝備部工作了近30年。先后從事和負責過挖掘機、裝載機、叉車這三類產(chǎn)品的相關(guān)工作，了解每個產(chǎn)品的工藝工序和生產(chǎn)流程。不管是原材料的采購，還是生產(chǎn)計劃的制定，以及產(chǎn)品下料切割、裝配、檢驗等工作都從事和負責過?？梢哉f他目睹并親身參與了現(xiàn)代重工發(fā)展工程機械及叉車等產(chǎn)品的全過程，把這樣一位全才放到中國市場，現(xiàn)代本部的用意不言自明。
　　事實也正如現(xiàn)代重工本部所期望的那樣，2004年，李相祖從韓國現(xiàn)代本部來到中國時，不僅帶來了創(chuàng)業(yè)的激情，也帶來了3家配套件合作伙伴：下料切割配套商、門架供應商、挖掘機駕駛室供應商。李相祖說：“當時邀請這3家合作伙伴到中國創(chuàng)業(yè)，是出于能及時供應零部件的考慮。因為如果在中國尋找這三類零部件配套廠進行配套，他們之間的距離非常遠，不能保證及時供應。我對他們說：‘和我一起到中國去創(chuàng)造一番事業(yè)吧！’，他們就來了?！睆倪@里可以看出，李相祖對供應鏈的理解和掌控能力，以及他個人的號召力。
　　李相祖履新時，當時韓國本部的上司也來到了中國，在中國呆了5天，臨回國前非常擔心地對李說：“叉車的生產(chǎn)我可以幫助你，但是叉車經(jīng)營你是否行？今年的2000臺目標你能完成嗎？”因為他知道，李相祖雖然熟悉生產(chǎn)制造和研發(fā)，但從未接觸過營銷。李相祖告訴他：“你放心回去吧，2000臺沒問題！”。果然，北京現(xiàn)代不但完成了目標，還超出了本部的期望。而且，李相祖首先就是從營銷渠道入手拓展了市場。從這里又能看出李相祖是個善于學習的人。
　　但是李相祖也承認，北京現(xiàn)代每月開發(fā)一個新品是非常不容易的。但他說：“即使非常不易，也要克服?！?BR>　　現(xiàn)在，北京現(xiàn)代的基本車型均以本部車型為基礎(chǔ)，由李相祖和從韓國本部派遣的技術(shù)部長一起，針對中國市場特點，提出改進和調(diào)整思路，并由中國的技術(shù)人員進行具體的調(diào)整和改進。這正代表了現(xiàn)代重工在中國的擴張模式，既在中國的戰(zhàn)略區(qū)域市場選擇有一定規(guī)模的企業(yè)，進行合資，并控股經(jīng)營，利用中方的廠房及政策等本土優(yōu)勢，在現(xiàn)代重工原有的產(chǎn)品平臺上針對中國市場進行改進型開發(fā)，從而快速向市場輸出具有很強性價比的產(chǎn)品，進而實現(xiàn)與中國市場的完美嫁接。

一切皆有可能
　　李相祖曾說：要用5年的時間完成常州現(xiàn)代10年的歷程。
　　按照這一目標，北京現(xiàn)代必須快馬加鞭。北京現(xiàn)代對自己要走的路非常明確，并正以超出行業(yè)的平均增長速度在前進。北京現(xiàn)代副總經(jīng)理杜躍熙在媒體見面會上也強調(diào)：北京現(xiàn)代經(jīng)歷了開拓市場和內(nèi)部打基礎(chǔ)的3年，從“十一五”規(guī)劃開始，北京現(xiàn)代將在今后的5年當中，把我們的叉車、挖掘機、裝載機等產(chǎn)品提升到更高的層次。從2005年的銷售收入來看，我們的叉車的貢獻率已由成立之初的不足5%，達到了20%，這一數(shù)字說明，我們的叉車代理商在開拓市場方面給了北京現(xiàn)代較大的支持，我們也將一如既往地支持代理商，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中把產(chǎn)品型號和噸位做到更加系列化，力爭在“十一五”規(guī)劃結(jié)束前，叉車生產(chǎn)達到1萬臺的能力。把挖掘機產(chǎn)品做到從過去的5t－45t，重新調(diào)整為從3t－17t的小型化。我們將進一步提高產(chǎn)品質(zhì)量，加強服務，把北京現(xiàn)代的產(chǎn)品做得更優(yōu)。
　　外界對北京現(xiàn)代的這一目標表示懷疑，因為以北京現(xiàn)代目前的資源能力，達到預期目標有一定的難度。對此，李相祖說：“產(chǎn)能問題就看你如何理解了，從無到有的發(fā)展過程是任何企業(yè)都會經(jīng)歷的。人的力量是非常強大的，人具備思考的能力，只要想到了一個可行的目標，就可以達到。北京現(xiàn)代2002年9月開始合資生產(chǎn)叉車，當時生產(chǎn)的89臺叉車是以漢拿的銷售網(wǎng)絡(luò)銷售的。第二年，現(xiàn)代接管后銷售了804臺，在后來的發(fā)展過程中，北京現(xiàn)代的員工增加的很少，而產(chǎn)量和銷量卻增長了很多?！崩钕嘧嬲J為中國企業(yè)的效率普遍比韓國的低，與剛成立相比，北京現(xiàn)代產(chǎn)能提高7倍，才能在競爭中存活。他說：“能否達到1萬臺，并不重要，重要的是要在中國市場占有十分之一的份額”。
　　目前來看，北京現(xiàn)代正朝著這個目標邁進。

北京現(xiàn)代的夢想板